经当事双方证实：TCL有可能把波兰工厂出售给冠捷集团。就在不久前的2006年底，TCL宣布收缩欧洲战线，终止该地区所有彩电的销售活动，取而代之以OEM业务形式。实际上，TCL对欧洲市场的变革，可以追溯到2005年底、2006年初，原负责人赵忠尧去职，具有国际企业运作背景的严勇临危授命。 

    如果波兰工厂能够顺利售出，意味着TCL的欧洲新局终于取得实质性结果。 

    改革，显然并不局限于欧洲。有消息称，TCL墨西哥及泰国的工厂，在经历了2005年的供应链整合之后，转向削减生产计划，而不是过去的想方设法提高产能。 

    这实际上意味着，TCL的彩电产业改革是全球性的。 

    据TCL公告， 2006年，TCL全球销售彩电2177.69万台，未能达到2230万台的年度目标。在观察人士看来，这是其CRT电视销量减少的结果。 

    TCL的目标是建立“全球彩电领导者”地位。但是，在全球彩电向平板转型的今天，过度依赖CRT电视显然无法实现这一目标。在观察人士看来，“全球彩电领导者”，不仅仅“销量最大”，还有“产品领先”和“技术领先”，甚至有“盈利能力强”的含义。显然，在这些指标上，TCL还谈不上有优势。 

    于是，对产业结构进行调整，就成了TCL转型的第一步。由“全球最大CRT电视企业”向“全球彩电领导者”转变，客观上需要TCL甩掉CRT包袱。这正是TCL出售波兰CRT电视工厂、削减墨西哥、泰国工厂CRT电视产量的原因。 
    
    这不是一个轻松的旅途。 

    在全球平板迅速兴起、CRT快速萎缩的今天，向哪里转移如此巨大的CRT产能？这是一个问题。 

    2005年之前，TCL的策略是通过全球供应链整合来降低成本，减少亏损；2006年，TCL通过打“削减CRT产量+出售企业+调整产品结构”的组合拳，来抗击持续亏损的冲击。 

    但削减产量，毕竟是权宜之计，并不能从根本上解决“CRT包袱”问题。对于TCL来说，保留一定的海外产能就足够了，完全没有必要保持目前这么大的产能。要解决包袱问题，只有两条路可走：要么对海外工厂实施产品结构转型，由主要生产CRT电转视向主要生产平板电视；要么一竿子插到底，直接把多余的产能转卖出去。 

    但是，在平板电视尚不能成为彩电企业主要利润来源，且销量仍然远远小于CRT电视的情况下，把CRT工厂转型为平板工厂并不现实。而转卖这些工厂的难度似乎更大，寻找买家成了最大问题。像冠捷这样愿意接手波兰工厂，对TCL来说实属难能可贵，非常难得。墨西哥、泰国的工厂怎么办？实际上，即使波兰工厂，在找到员工安排方法之前，我们也不能断言这场交易一定能圆满落幕。 

    主产业转型的难度，是决定TCL集团经营状况的最大力量，这就是TCL还要再过一段苦日子的原因。 

    关键一步已经迈出，终于让人们看到了希望。在理性人士看来，TCL是无论如何也不能单纯围绕CRT电视增产增收做文章了。 

    据悉，2006年TCL彩电中国市场实现近5亿元净利润收入，这显然是国内市场结构调整的结果，是转型初步成功的标志。如果这种势头能够保持下去，2007年TCL彩电也许会有更好的表现。当然，这需要产品创新与推广力度的持续提升。 

    随着CRT电视拖累因素的进一步弱化及平板力量的进一步加强，TCL将逐步向CRT和平板最佳比例靠近，从而在产销量和盈利之间找到最佳结合点。
　　    
    这仍然不是一个轻松的旅程。