索尼前董事黑木靖夫是一位索尼创始人井深大和盛田昭夫时代的一员干将。在笔者采访黑木先生时所做的笔记上，记满了各种宝贵的建议。下面笔者将接着此前的连载报道（参阅本站报道），根据采访记录，分析一下索尼目前所面临的问题。

　　在上一个连载报道中，笔者分析了索尼在高级家电“QUALIA”业务上受阻的原因。下面，我们会提到黑木先生的一些观点，不过有关QUALIA的看法只是采访主题中的一小部分。笔者采访黑木先生的主题非常明确，那就是“索尼业绩低迷的原因”。

　　采访刚开始，黑木先生就开门见山地说：“因过于追求规模，索尼从产品制造开始，不断搞多元化，现在甚至开始做电影业务了。最近《蜘蛛侠》很红，电影业务似乎是蒸蒸日上，但我个人认为索尼收购电影公司是个败笔。”

　　“经营电影业务就必须具有‘读书的能力’。需要从世界上无数的书中甄别自己中意的，然后再定导演、选演员。而这对于索尼来说太难了。”（黑木）

　　说到这里，黑木指出：“对于以制造为本的公司经营者而言，从事内容、性质等各方面完全不同的业务是非常困难的，几乎是不可能的。”黑木引用盛田先生的话做了说明：“盛田先生常常讲‘自己经营不好的业务绝不要去做！’管理电影业务，对于索尼的经管者来说是很困难的。索尼有索尼自己的传统，这就是创造出能够改变人们的生活方式、创造新市场的独创产品。索尼这种非常明确的制造精神绝不能改变。”（黑木）

　　1989年，索尼从饮料巨头美国可口可乐公司手中收购了电影业务。当时正值泡沫经济的顶盛时期，就像是要反映出这个时代一样，收购金额据称达到了比市场价格高出5000亿日元的程度。支付这笔巨额资金的当然是承担索尼产品制造的电子业务。

　　收购之后，由于美国方面经营混乱，导致索尼电影业务出现了巨亏。但此后正如黑木先前所评论的那样，《蜘蛛侠》等热门影片的问世，影片的票房收入，再加上DVD的销售收入，电影业务一直保持盈利。在电子业务连续亏损的情况下，电影业务给整个集团实现盈利做出了贡献。

　　然而，要是问到电影业务对索尼的产品制造做出贡献了吗，那就不得不说“NO”。

　 为了同时提升电子业务和电影与音乐业务的业绩，索尼原领导班子曾提出“硬软融合”的口号。其目的是要通过发挥2项业务的相乘效果，促使整个集团的发展，而不只是促使一项业务的发展。

　　然而，分析人士认为“硬软融合的目的并未实现”。其原因在于，“索尼的电影软件在索尼以外的设备上也能够观看，因此即使创作出人气作品，未必就能增加索尼AV产品的销售。反过来讲，假如索尼的电影软件只能在索尼的AV产品上观看，其电影软件的销售就有可能下降。”（该分析人士）

　　过去，索尼曾自己制做出CD和CD播放器，并在电子业务和音乐业务中产生了相乘效应。由于CD的畅销，带动了CD播放器的畅销，由于CD播放器的畅销，又反过来带动了CD的销售。然而，在电子业务和电影业务之间，却没有见到能够成为这种相乘效果推动力的自主开发。（笔者注：除业务规模不太大的商用产品）。对于索尼而言，电子业务和电影业务完全互不相干，在外界看来这两项业务都只是在独立经营。

　　直到现在，电子业务与电影业务并未产生相乘效应。那么，今后会怎么样呢？人们对未来不可能做出完全的预测，因此也许只能说这种效应产生后，说不定会给索尼带来成功。但是，这样的“梦想”，其实现的概率似乎很低。

　　其原因在于，索尼目前正在沿着与优秀企业的路线完全相反的方向逆行。比如，先前那家将电影业务出售给索尼的可口可乐公司。该公司将自己完全不熟悉的电影业务出售给索尼之后，全力发展饮料业务，终于大获成功。也就是说，可口可乐公司通过充分发挥自身的开发实力，实施有效管理，并集中发展有助于提高品牌价值的“主业”，成功地跨进了全球“成功企业”的行列。不难想象该公司是不擅长开展电影业务的。

　　目前业绩优异、被股市称为“绩优股”的公司中，绝大多数都在实施“选择与集中”的经营策略。其根本点就是寻找自身最擅长的领域，并将经营资源集中投入到这些领域中。换句话说，就是“主业回归”，“原点回归”。

　　根据销售规模的大小、公司性质与传统、显性与潜在的竞争力、技术人员的热情，以及能够发挥品种价值的领域等综合进行分析，就会发现索尼仍旧属于制造公司。假设这一“前提”是正确的，那么索尼就更应该回归原点。

　　至于索尼的复苏，黑木先生提出的解决方法非常简单。黑木认为：“如今更需要向‘索尼制造’的原点回归。而且，索尼现在具有足够的潜力与热情。”