在2005财年第三季度业绩发布的前后，新联想大大小小管理者们在所有场合有意无意间传达给公众的信息都是类似的，即：联想会更加自信；联想的未来也会更乐观；联想将在第二年采取进攻措施…… 

      但是在这些意气风发背后，联想需要付出的努力和代价将远比第一年要多。这是一个从观望者到实践者之间最根本的差别，也是从“新生”到“老生”转变的必然路径。 
 
      保持中国的业绩增长速度，拓展海外的消费市场、优化全球供应链以求大幅度降低成本，融合IBM和联想的管理，去其糟粕取其精华……修习这些必修课是它能否安然度过第二年的前提。 

      对于联想来说，“二年级”的课程相当紧张，而国际化的路途也还十分遥远。 

      Lenovo出海 

      2005年年底的一个早晨，阿尔卑斯山上的比赛场地刚刚下过第一场雪，负责联想欧洲、中东以及非洲地区(简称EMEA)的渠道总监Vincent Fauquenot在都灵奥委会大楼里接待前来考察的中国区同事。 

      这幢和意大利冬季天空一样灰色的大楼里挤满了来自全球的IT服务人员和他们提供的产品，联想在其中占据着最显著的位置。在这个会议上，Fauquenot煞有介事地指着腕表提醒大家：“进攻会在2006年2月10日都灵时间晚上8点正式开始。”届时，新联想会相继在三个区域：AG(美洲)，EMEA，AP(亚太地区)和一些重点市场，比如印度、中东、俄罗斯开始推出有Lenovo标识的消费类电脑产品。 

      意大利人近水楼台，已经被卷入联想的推广活动：现在在麦当劳里购买指定食品的人，会有机会抽奖得到笔记本电脑。这个奖励将要等到冬奥会之后才能兑现，到那时，人们会发现这款产品不属于著名的黑色Think系列，而是联想笔记本电脑家族中的一员。它的外壳上将印有欧洲人不熟悉的Lenovo的标志——“这算是联想的消费类产品首次在意大利的亮相。” 

      这些煞费苦心的推广一方面源于联想试图搭上体育营销的快车，一方面则源于竞争对手的攻势。尽管在EMEA地区，新联想笔记本电脑的市场份额是10.6%，台式机市场份额是6.2%，但是，在2004年里，这个地区笔记本电脑市场的冠军是Acer，它的份额是17.9%；台式机的赢家则是占到19.2%的惠普。戴尔则稳固地保有自己在成本上的优势。新联想在全球的份额基本是IBM的Think系列所带来的，这个品牌虽然有效地占领了不少国家的高端商用市场，但是面对消费类和中小企业产品市场却有点力不从心。 

      意大利人对IT消费类产品的反应其实在很多地区具有普遍性，不少人固然认可IBM的高端技术形象，但是轮到自己掏腰包的时候，未必会热衷于为新技术付费了。对个人和中小企业来说，人们显然更倾向于选择性价比适中的产品。至少在EMEA地区，惠普和Acer的优势都是在过去的18个月里遵循这个原则营造出来的，戴尔则更是乐于鼓吹自己的性价比。联想在EMEA的业务过去只有IBM的商用电脑销售，随着冬奥会，Lenovo品牌的产品将进入这个地区。Fauquenot和他同事的业务模式也将变成两种，一种是原有的IBM式的客户招投标模式，另外就是联想中国开发出来的交易型客户的模式，这一部分将重点针对零售和消费类产品。EMEA分成了8个小区来运营，目前他们最重要的工作就是建立交易型客户渠道——比如意大利地区，他们要在原来6大商用渠道商之外招募更多的消费类产品渠道商。 

      对于新联想的管理者来说，他们在“二年级”面临的问题是解决全世界卖PC的方法“大同小异”的问题。同样是卖产品，但他们必须针对当地情况进行差异化管理，否则，忽视这些“小异”足以让在联想中国运转顺畅的交易客户型模式无法完全顺利落地。 

      举例来说，在EMEA地区里包含了20多个国家，从每100人不到1台电脑的非洲国家到每100人超过70台电脑的瑞典不一而足。Fauquenot对自己的工作用了“非常复杂”这个形容词。在这个地区，光官方语言就有140种，地区方言则有290种。在外人看来，欧洲市场相对成熟，80%的客户都可以在卖场或者网上购买。但是在使用法语、德语、意大利语、葡萄牙语、西班牙语等不同语言的国家里，产品和销售方式虽然类似，语言问题却会导致包装、售后服务和推广等方式的差异，从而影响新联想的后台供应链对销售的预测、库存调整和物流安排。 

      同样属于EMEA地区，非洲市场的消费水平就比较落后。在那里，新联想能找到的合作伙伴大多是一些初级分销商，目前中国引以为豪的开店想法就并不适用，只能沿用最古老的分销模式。 

      中国深挖运动 

      就在联想全球都在摩拳擦掌准备进入进攻阵地时，2005年底，联想中国一位远在南方5、6级市场的经销商达到了个人生意的顶峰。他刚刚在一个PC年销售量不到2万台的县级市里完成 了1000万元的销售任务——比起2004年，他的业务增长了近50%。但是随着时间推移，这位经销商的喜悦中开始悄悄掺入焦虑，他发现自己面临如何在新的一年里继续维持增长的问题。 

      他上游的省级代理们也经历了同样的心路历程：从好到更好，从不满足到满足，再到有压力。2006年1月底，这些省代们照例来到北京友谊宾馆开会，跟联想商讨未来计划，总结上一年的经验。会议休息间隙，他们结伴来到酒吧消遣，推杯换盏之际谈的最多的就是增长问题。几乎就在同时，联想大客户部的销售们很清醒地意识到，他们在2006年里的任务会更重。他们2005年年底的内部会议格外多，事情也格外忙：要举行年终客户答谢，要做例行的客户拜访，而销售指标、人员管理和考核指标都在随着新管理人员的到来而在不断被上调或者改善。 

      到了年底，中国区总裁陈绍鹏见缝插针的日程变得日益紧张。他全面接手联想中国后不久遇到的一个重大的活动就是联想中国和微软的战略联盟发布——微软同意给予联想中国优惠价格，让联想在产品上装载微软操作系统。再精打细算，陈绍鹏也还是差点因为航班晚点4个小时而错过这个发布，最后几乎是“一溜小跑”才从机场直接赶到现场。对于上面他和他所有的员工来说，联想中国庞大的销售战车一旦开始转动，就无法停顿，无论是否自愿，在车上的人只能跟着它继续加速奔跑，不进则退。 

      在被频频问到该如何增长时，压力最大的陈绍鹏还是充当了安慰者的角色。他接手的联想中国在2005年交出了一份不错的成绩单，主要的增长有两块：一块是消费类PC渠道优化和拓展的结果，对5、6级市场的开发是这个增量的主要来源，那位做到1000万元销售额的经销商就是其中最好的例子。另外一块则是针对商业客户的大客户销售——在这一块昔日错失给戴尔的地盘上，联想收复了一些失地。 

      “今后，我们在这两块上还要不断地深挖。”陈绍鹏说。对消费类渠道，联想要求经销商下到7级，也就是镇级市场去。不管是在那里开设简单的店铺，还是进行巡展似的促销活动，随着国家免征农业税和中国人对下一代教育的重视，这些地方的需求有可能被很简单的市场活动拉动。在针对商业客户的销售里，双方在过去的一年里进行的几乎是拉锯战，在不少企业、高校和事业单位里，两边的销售常常狭路相逢血拼到底，在价格和服务上咬得很紧。全球新CEO的戴尔工作经验，本身就是一个信号，意味着联想要在2006年里和对手(主要是戴尔)进行更激烈的争夺。“2006年，我们也会加强对中小企业的销售。”另外，因为笔记本电脑市场是中国增长最快的产品市场，“笔记本电脑市场也是联想中国的增量。” 

      但是，一位联想的省级代理商也指出了计划和实施之间的差距。首先，市场是被需求拉动的，要进入乡镇级市场，经销商首先要考虑自己的成本问题。就算成本一年远低于10万元，但是在一个PC年销售量不到5000台的地区是否真值得雇人开店和提供服务，还是一件需要好好算计的事情。“最起码，在我那个省份的西部地区，我不会这么做。”他说：“除非我们能在销量跟开店投入的人力成本、服务和管理成本之间寻找到平衡点。”事实上，他和不少经销商更倾向于采用巡展一样的方式带着产品下到镇里去做推广，对于一些处于5、6级市场的经销商来说，他们对2006年的希望可能会更多地集中在中小企业和教育行业，尤其是后者，由于农村中小学远程教育、“校校通”工程、高校信息化采购等项目，使教育行业成为近几年增长最快的行业。“但不管怎么说，细分市场和有针对地提供产品服务总是好的。”这位代理商最后总结说，联想现在正在凭借管理和业绩筛选出一批核心代理。在过去，他们管辖的3000多家渠道里只有不到100家做到了上亿元的规模，这种现象本身就是管理粗放，为占领市场过度发展渠道的结果——“幸运的是，现在这种情况总算在一步步被纠正了。” 

      复杂的供应链 

      联想全球COO刘军已经搬离他在上地创业路6号的老办公室，坐到了离此不远的联想北方研发大厦里，这里是新联想的全球供应链总部，为了区别于联想中国，杨元庆和新联想的一些高管也把办公室设在了这里。新联想第二年期末考试的答卷漂亮与否，在后端上很大部分将取决于刘军和他的部门这一年的工作。 

      作为全球COO，刘军发现自己的工作量急剧上升，不但要参与公司策略制定，还要管理全球供应链，后者的职责包括了管理全球制造，全球采购，全球物流，计划供应，商务，战略和运营这六个部门，既要做整个供应链战略的研究，也得负责日常运营工作。这一切事务是如此错综复杂，导致刘军每天从早上7点工作到晚上12点，期间要开无数次电话会议，每月平均去欧洲和美国一次，与一年前相比，他已经流露出些许疲态。 

      幸运的是，全球的供应链在管理架构上的整合已经在2005年结束，IBM和中方的管理系统对接完毕。但业务流程和IT系统的整合还需要更长的时间。因为所有的工作流程都是架构在IT系统上的，因此IT系统的整合才是供应链真正整合完毕的标志。“这一切完成还需要2年左右。” 

     “到目前为止，联想国际和联想中国还是在两个不同的流程体系上工作，但也有一部分工作已经从流程上整合在了一起，比如采购”。新联想成立一年，一谈压缩成本，人们第一个习惯性想到的环节除了运营成本，就是采购，这一块现在归刘昔日的同事乔松管。其实，大部分的成本压缩显露效果是滞后的。“我们能节省的最大一部分其实是在产品设计上”，一位深圳采购部门的员工证实说：“IBM的产品原先是高品质高投入，现在新联想的设计原理则强调性价比。”对这一点，外人无从察觉，掏钱买东西的采购部门却最有体会。未来的产品设计如果遵循这个理念，节省下来的费用会比合并生产后规模效应带来的价格降低要多得多。 

      和人们想像的不同，靠供应链优化压缩成本不是简单的裁员关闭工厂，相反，“甚至有可能要增加人工”。比如，原来的IBM在运营上财大气粗热衷外包，现在新联想精打细算后，如果觉得不合算拿回来自己做，就还要加人。“我们看的是整体供应链的成本。”刘军说。 

      对他们来说，解决复杂问题的原则是遵循黄金供应链原理，实现每台电脑送到用户手中线路最短和制造运营成本最低。因为笔记本电脑产品体积小价格高适合运输，所以集中在中国生产，刘军管理下的7000多个员工(从生产线上的工人到职能部门的员工)，中国的人数占了2/3。台式机体积大运输困难，价格又低，则会在全球的四个区域分别生产供应当地。 

      全球供应链系统在四个区域都有管理者：美国罗利是全球需求计划中心，欧洲供应链的总部在苏格兰，亚洲总部在新加坡。而工厂则分布在中国、匈牙利、捷克，印度、巴西和墨西哥，都是区域内成本相对低的地方。如果业务开展顺利，新联想甚至可能在中东的迪拜建新工厂。“生产制造方面的整合也在推进”，虽然IBM和联想工厂的IT系统整合面临结构和编码完全不同的巨大困难，但是毕竟得一步步来，新联想内部已经有一个团队在专门负责推进工厂之间的各种标准的统一。 

      遵循这个逻辑，未来的供应链与现在相比，基本架构变动不会太大，只是各个工厂的产能和职能有所调整。接手2个月，刘军忙的第一件事情其实是案头工作，他要定出衡量供应链效率的考核参数——“设计供应链跟做数学题一样，不能光凭感觉。”在观察了IBM和现在的一些竞争对手后，他的结论是：过去的联想中国在质量方面，比如返修率，大大超过对手；运作效率和现金周期管理也做得不错，有改进空间的是交付速度、准确性和运营成本。“目前，供应链总成本在整个新联想，尤其是在联想国际成本中占到六个百分点，而联想中国过去只有百分之一点几。” 

     “因此在这一年里我们有不少事情要做。”刘军说道。 

      新管理风格 

      新联想之所以给旁观者乃至自己的员工都留下了“守势”的感受，多少跟它在整合第一年采取的稳定策略有关。 

      并购之初，对待双方的差异，新联想极尽小心，如履薄冰，时任CEO的沃德更是一再对外强调要保持业务和管理上的稳定。要知道，沃德本是CTO出身，具体到PC业务上未必有他的中国同事内行，但是他的存在，便意味着“平稳过渡”。沃德在离职后半认真地对美国媒体说，他现在很适合去领导任何一个开始合并的企业。因为在这一年中已经积累了足够的合并过渡时期的管理经验，他甚至为猎头公司创造出了一个新的职位，叫“过渡期CEO”。 

      事实上，在此之前，由于大部分业务利润比卖PC高很多，IBM管理者在费用方面财大气粗，动辄项目外包的风格其实和联想务实节省的气质是大相径庭的。两者的风格在过去的“一年级”在新联想里发生了有趣的磨合。 

      联想人在合并前对国际化大公司的完善流程大多心存景仰，这种景仰的滋味在相互走近后变得微妙起来。IBM独特的网状组织结构在管理复杂度，汇报关系、沟通成本，管理成本上都要求很高，从一个普通工程师到总经理大概要经过9个管理层。这种结构和管理有利于提供完善的解决方案的能力，对复杂、高增值的IT服务十分有效。但如果放在技术成熟，风险较低的PC行业，会变得十分要命，直接使企业效率下降，对市场反应迟钝。一个从IBM PC部门转入联想的采购员工评价说，联想的管理显然更仔细、节省和务实，无论是组织结构设定还是费用控制上都是如此。 

      今天，风格的调整已经开始了。过去在IBM，他们在全球出差只要找到一个理由并且得到相应主管的允许即可，并且按规定要住5星级饭店。而现在联想务实地鼓励员工不要出不必要的差，出差申请大多要放到CPO乔松的办公桌上等他审批。 

      另一个风格的变化是联想的管理者在反思自己的管理“有时似乎过头了”。就像一位联想高层所说的：“过去让员工向一个目标前进的时候，管理者总是习惯连‘应该乘几路车、走那条路’也进行‘好心的’指导。现在面对全球这么大的盘子，我们也在学习授权，必须自己解放自己。”  

      实际上在2006年里，对参与到国际化管理的新联想团队成员来说，体力不支在某种程度上成了他们的最大难题，这发展下去甚至会远比沟通不畅和管理失当更要命。 

      比如时差的问题无法回避——北京和美国东岸相差13个小时，和欧洲差7个小时，公认最合适的会议时间是北京晚上8点，这是纽约的早7点和欧洲的下午1点。 

      这种早7点到晚12点的工作方式让美国人先撑不住了，据说，负责全球产品策略和发展的主管弗兰·奥沙利文(Fran O’Sullivan)已经提出希望能轮班工作。至于中国的管理人员显然就更加疲惫——他们几乎个个眼睛布满血丝，每天工作十几个小时以上，生物钟混乱，甚至神情恍惚，感冒频频。 

      显然，由于联想在跨国公司中特有的“北京/纽约双核心”特点，让其比一般的跨国公司面临着更加沉重的沟通成本——不仅仅是花钱的问题，管理者的体力也成了大问题。 

      可以说，通过更有效的手段来缓解“体力不支”的问题，这对联想来说已经不是个玩笑话了。 
      联想2006年的5大关键词 

      出海

      搭上体育营销的快车后，新联想要在2006年里把Lenovo产品打入全球消费类和中小企业产品市场。其中印度、俄罗斯等新兴市场将会是重点。 

      深挖

      在中国，联想对消费类渠道要求经销商下到7级，也就是镇级市场去。在针对商业客户的销售里，联想要在加强渠道管理的同时让客户经理更直接地了解客户需求。 

      直接在关系型客户销售上改进方法，创造出一种既跟客户发生直接关系，又精细管理渠道的模式。同时，这种模式还必须与原有的渠道模式相得益彰不发生冲突。 

      供应链 

      联想必须继续流程和IT系统的整合，对各个工厂的产能和职能进行再调整，以体现规模优势。同时对供应链进行优化以降低成本。 

      管理升级

      在完全放手到“把自己累垮”之间，联想的新管理者需要在两极中寻找到平衡。而联想、IBM以及戴尔三种管理风格的融合也将是一项艰巨考验。