1968年，在广东顺德北滘土生土长的何享健还在当街道干部，看着乡亲们为找不到一天6角钱的活儿发愁，他所有的想法不过是生产自救，无关“制造时钟”，更不会想到，生产塑料瓶盖也可以基业常青；

　　2009年，从北滘发芽的美的已枝繁叶茂：每年有1.5亿件产品走入全球市场；部分产品不仅做到全国第一，还做到全球第一；成为全球最具影响力的企业之一。

　　30年来，有明星企业消沉陨落，如通用汽车；有创新高手无奈拆伙，如北电；而美的这个广东一隅的最朴素的制造企业，却凭借犀利的营销、稳健的扩张手法和不断的组织变革，渐有百年企业之风。

　　美的集团董事、副总裁黄晓明说，过去30年，美的靠规模、靠速度、靠低成本获得竞争优势；面向未来，公司需要提升效率、精细化管理、探索新的商业模式。“但在商业模式讨论的同时，我们也有两个坚持，就是坚持不能离开家电制造业，不能离开我们当前所处的阶段和当前的实际。离开了这两点，所谓的创新就是无本之木。”

　　很多中国企业都掉进过多元化的陷阱，美的也受到过诱惑。“企业在发展顺利的时候容易头脑发热”，何享健说，2004年，美的经营状况向好，管理层、包括他自己都有一些飘飘然。但其他企业的失败案例让何享健在做出决策的最后时刻紧急刹车。

　　国际化“绝不做风险太大的事”

　　在国际化方面，美的坚守了务实稳健四字诀。“我们的国际化是一个循序渐进的过程”。

　　每个企业都有国际化的梦想，从全球化的接受者转而成为跨出国门的积极参与者。在家电企业中，T CL曾经最是雄心勃勃--2002年起，TCL连续三年收购了包括汤姆逊、阿尔卡特手机业务在内的四家国外企业，其速度和胃口令业内惊讶。

　　后面则是步履艰难、深陷亏损泥潭的故事。埃森哲大中华区财务与绩效管理服务线合伙人许靖廉说，全球化本身就是对各种鸿沟的克服。

　　而在国际化方面，美的坚守了务实稳健四字诀。“我们的国际化是一个循序渐进的过程”。

　　按照美的的计划，加大在成本较低的发展中国家的投资，在那里建立生产基地，让美的实现生产制造的全球化，是切实可行的一步。2006年，美的第一个境外投资建厂项目在越南平阳省新加坡工业园奠基，去年其空调产量达到了20万台。黄晓明对本报透露，美的正计划扩大制造版图，探讨在南美和东欧投资建厂。

　　“国际化方面，我们要继续巩固欧美主要客户，同时在中东、拉美开辟新兴市场。在品牌策略上，继续以O EM为主，局域市场有策略地推动自主品牌。”黄晓明表示，目前美的在一些发展中国家使用自有品牌，但在世界大部分国家还是把主要精力放在O EM上，虽然很多企业在海外推广自有品牌，但大都以失败告终。美的不排除收购符合条件、风险不大的外资企业或品牌，但“目前没有具体的收购目标”。

　　目前，在美的集团的销售中，30％多来自国际市场；美的的目标是，力争做到一半收入来自海外市场。何享健说，美的国际化的最终方向是，成为资本全球化、产权多元化、生产基地全球化，进入世界500强的跨国企业。“但是，国际化必须务实、稳健，绝不做风险太大的事情”。

　　美的之变：屡次提前就位的制度变革

　　很少人知道，产权改革、MBO、事业部制，这些在中国企业界引发种种争论的热门词汇，在他们被刚刚被引入中国之时，在广东一个偏僻小镇，美的就已经开始悄无声息地展开一次次制度试验。

　　产权制度改革先驱

　　1992年，顺德率先在国内进行综合配套改革，其中最核心的企业产权制度改革准备攻坚。当时的何享健虽然对现代企业制度不甚明了，也搞不清股份制改革该怎么个改法，但他敏锐地判断，产权不清晰，企业很难按照市场行为管理和发展。

　　在当时的乡镇企业中，顺德藏龙卧虎，美的其时并无把握成为产权体制改革的试验田。“那个时候，政府鼓励大的乡镇企业试点，但一些比美的规模大、名头响的企业都观望、推托。”时任顺德市市长的冯润胜回忆道。但美的，最终竟如愿成为顺德产权改革的首批试点企业。这是牵一发动全身的闯关——— 由于改制早，1993年，美的成为中国第一家上市的乡镇企业。

　　事业部制改革

　　1992年改制成功让美的获得飞速成长，美的空调在全国销售进入前三位。然而到了1996年，何享健遇到了前所未有的难题，美的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第七位。1997年，美的的经营性利润更只来自一些投资收益，当时甚至有传言说，科龙正打算收购美的。

　　美的内部人说，情况如此糟糕，很多高管都蒙了，没想到会出现这种局面。当时，美的有一万多人，所有部门都向何享健一个人汇报，每天有看不完的文件和签不完的字。各产业的负责人却因事无巨细都要等待指示，放不开手脚也负不了责任，组织庞大的美的效率低下，产品无法跟上市场多变的步伐。

　　何享健的痛苦可想而知。有人建议，不妨考虑日本松下等跨国巨头推行的事业部制，将企业按核心产业划分成不同的相对独立的部门，由部门经理具体负责日常经营，企业老板只需要管好这些经理就行了。

　　“美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。”美的希望以化整为零的方式，打破企业成长规模的边界。

　　但事业部制的成立，也意味着要打破原来的管理体系，形成权力、利益再分配的新格局。此外，距美的不远的地方刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业———万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘散沙。

　　事业部制改造的成效第二年就显现出来，1998年，美的空调产销100多万台，增长80％；风扇产销1000多万台，高居全球销量榜首；电饭煲产销也稳坐行业头把交椅。在行业内，美的这次创新内部管理制度的闯关被称为国内企业“二次创业”的典型案例——— 事业部成立短短4年，美的的销售额实现从30亿到100亿的跃升。

　　MBO杠杆收购

　　2000年，美的正处于如何解决企业治理结构问题、尤其是产权问题的关键时期，有专家应邀讲授产权改革的理论以及四通的案例，何享健听完之后问：“像我们这样的上市公司，可不可以M BO杠杆收购？”这位专家找到证监会的相关负责人询问此事，得到的回答是现在政策没有说让，也没有说不让。专家将原话转述给何享健，何随即说：“既然上面没说不让，那么我们就可以干。”很快，美的就完成了产权和分配机制改革的惊人一跃。

　　美的把它的决策机制分成三个等级：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他产业等；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力；三级单位则负责竞争战略，如具体产品的竞争策略、市场、定价等等。

　　组织体制调整修正事业部制弊端

　　美的集团副总裁黄晓明日前在接受本报专访时表示，今年上半年美的一个重要的变革，就是组织层面调整，“在原有事业部制框架下，为解决事业部制的弊端，推动了组织体制的优化调整”。

　　一是在美的电器（000527）内部成立了中国营销总部和国际事业部，成立了以国内市场和国外市场的两个核心主体，这种矩阵式的组织架构有利于内部产品和外部市场资源的整合，也是很多跨国大企业采用的一种组织模式；二是垂直的产业价值链一体化，在空调产业链和微波产业链上，实现一体化管理，让产能、技术、产品更匹配，解决以前组织分治下的内耗，实现更充分的资源共享和协同。

　　在黄晓明看来，之前的分治不是没有好处，“单独考核的话，有利于迅速做大；但未来竞争中，美的集团要的不是单个产品，而是整个价值链。而我们的价值链之前又是分治的，这种状况下不利于整体作战。事业部让美的从小做大，但是要持续发展，打造整个产业链竞争力之时，它又成为了弊端。这也是对事业部制管理模式的修正。”

　　多年来为美的提供咨询服务的北京和君营销顾问有限公司董事长程绍珊形象地表示：“美的过去是让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿，整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。”但是，家电行业的平均增长率已经从过去的30％降低到10％左右，尤其是白色大家电(空调、冰箱、洗衣机等)的增长率只有4％-5％，这种“赛马机制”某种意义上已经成为企业发展的阻碍。“现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快，这需要各部门的协同。”程绍珊说。

　　专访美的集团董事、副总裁黄晓明：

　　广东之于美的有三：务实精神、庞大市场、产业配套

　　南方都市报(以下简称“南都”)：金融危机对制造业是一次很大的打击，美的是如何应对的？

　　黄晓明：我们是有充分准备的。去年12月，我们召开了风险应对专项工作会，明确了在金融危机下的2009年应对危机三级应对机制，针对出口外销同比持平、下降10％、下降20％三种情况制订了不同的方案。

　　集团在组织、投资、费用管理、内控等方面做出系统应对。哪些是要保的，哪些是要压的。科技投入、品牌投入，仍然要加大；而日常管理费用要坚决去压，进行严格的成本控制。

　　此外，金融危机下，我们明确了今年的重要工作目标，就是提高市场占有率———上半年我们几乎所有的产品线，在市场占有率方面都全面提升，无论是空调、冰箱、洗衣机还是小家电。之前会把利润放在第一位，但现在把提高市场占有率列为了最重要的指标。

　　然后就是保证现金流，这是企业健康持续发展的保障。上半年我们经营性现金流同比成倍增长。最后才是利润要求，集团整体利润水平也创出新的记录。

　　南都：海尔打出了“去制造化”的命题，美的也从今年开始商业模式大讨论，美的要怎样转换商业模式？

　　黄晓明：过去20年来，美的靠规模、靠速度、靠低成本获得竞争优势，厂房越建越多，产品品类越来越丰富，成本越来越低，为企业实力壮大打下了很好的基础。但面向未来，我们现有的竞争手段、优势，能不能支撑未来的发展，我们的管理模式，能否配合企业发展，我们也在思考如何创新。

　　公司在今年讨论商业模式变革，前期已经做了大量的学习和讨论，促使职业经理人思考这个问题，从研发、制造、市场到管理，都有很好的建议，现在到了总结的阶段。好的建议，我们会分阶段推动落实。它不是一个完全务虚的东西。

　　但在商业模式讨论的同时，我们也有两个坚持，就是坚持不能离开家电制造业，不能离开我们当前所处的阶段、当前的实际。离开了这两点，所谓的创新就是无本之木。

　　南都：广东这片土地赋予了美的怎样的特质？为什么美的会在广东这片土地上获得成功？

　　黄晓明：首先，美的具有广东企业的品质：务实的文化和进取精神；其次，广东经济高速发展，为美的扎根成长提供了庞大的市场；再次，广东有很好的产业配套能力，也为美的有持续竞争力打下了良好的基础。

　　“明珠”牌电扇开启家电之门

　　在80年代顺德几乎所有风扇企业都在赚钱之时，何享健力排众议进入投入巨大、尚属“奢侈品”的空调行业。

　　2006年的一天，美国高盛集团的投资人来到美的，在美的总部的历史馆逗留了几分钟之后，他并没有提出继续到工厂和车间考察，而是直接提出签订投资协议。

　　高盛当时给出的六个理由，精准地道出了在国际资本眼中美的核心价值所在：1.所处市场空间足够大；2.每个产品在本领域不是第一也是前三，符合“数一数二原则”；3.美的有一支优秀的职业经理人团队；4.有分权经营和激励约束的成熟管理模式；5.产权清晰；6.上市公司美的电器拥有长达15年的行业经验和历史沉淀。这些条件看似平淡无奇，实属做企业的本分，但是高盛说，“能满足这六个条件的，家电业里只有美的一家”。

　　美的的前身最早追溯到1968年。在何享健的带领下，23位顺德北滘居民每人集资50元，另通过其他途径共筹得资金近5000元，创办“北滘街办塑料生产组”，使用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品，以生产自救的方式，开始了最初的创业。

　　到1980年，已经能够生产小电机的美的接到一单大业务———为广州第二电器厂(后来的远东风扇厂)生产风扇零配件。何享健敏锐地觉察到家电市场的巨大潜力，在生产零配件的同时，他开始自行研究试制电风扇，并于1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇，取名“明珠”牌。美的自此正式进入家电业。

　　“美的选择家电行业的主要原因是顺德与港澳交往比较早，港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外，改革开放后，外商来中国来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。我们自己一开始给国有企业广州钻石牌风扇厂加工零配件，从家电起步，也符合当时的工业基础。”

　　当时的珠三角，依照样板仿造、同时在加工仿造过程中通过小修小改的变化来生产所谓“自己的产品”，司空见惯。由于技术简单、投资不大，顺德一下子就冒出了200余家风扇厂，产业环境急转直下，在风扇业才刚起步的美的迅即陷入困境。

　　而美的最终作出了“不与同行争市场，走出国门打天下”的决定，转身向外，将出口市场作为重点，从而突出重围。1988年美的电器公司即实现产值1.2亿元，成为顺德县十家超亿元企业之一，出口创汇达810万美元；次年，几乎翻了两番。

　　适度多元化下的绝对专业化之路

　　何享健划出的战略版图中，美的一直坚持在自己最擅长的白色家电行业里深耕，不冒进，不贪心。

　　“宁可走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”、“机会有很多，不是每个机会都是你的，我们就是做家电”，在何享健划出的战略版图中，美的一直坚持在自己最擅长的白色家电行业里深耕，不冒进，不贪心。

　　但毋庸置疑，在相关性多元化道路上，美的几乎是做得最好的一家。“美的是少数采用纵向一体化经营方式、拥有核心技术(空调的压缩机、微波炉的磁控管)、在产业价值链上做‘链主’的企业”，《21世纪商业评论》主编吴伯凡这样评论。

　　以空调产业为例：1984年，何享健力排众议进入空调行业，成立美的空调设备厂。当时，空调还属于奢侈消费品，但美的认识到，随着生活水平的提高，人们对空调的需求将迅速增加。次年10月，美的开始组装窗式空调机，是当时国内最早生产空调的企业之一。

　　5年后，美的斥资6000万元引进国外先进技术和设备，并兴建了新的厂房，开始自行开发和生产分体式系列空调。能拿出当时约1/4的全年销售收入用于新产品的技术引进和开发，这在当时的乡镇企业、甚至国有企业中都不多见。1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为美的挺进华东辐射全国建立了一个重要生产根据地。同年，美的从万家乐（000533）集团收购了经营困难的东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司各40％的股份，再次通过注入管理使企业当年盈利，随后又受让了日本东芝各20％的股份，成功进入空调压缩机行业。至此，构建了一条纵横两线深度发展的空调产业链条。

　　现在，美的形成了从最上游的电控件到空调电机、再到空调压缩机、直至空调整机的纵向产业链。美的在吃尽整个纵向产业链利润的同时，也极大地降低了终端市场价格变化带来的盈利风险。空调压缩机业务成为美的电器第三大利润来源。

　　在微波炉项目上，美的也沿袭了这一产业扩张策略。2001年10月，为继续拓展纵向化一体化的产业战略，美的收购日本三洋的磁控管工厂，进入微波炉核心部件--磁控管领域，构造美的第二条产业链。随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉配套的产业链条。

　　何享健说，美的拥有一整套并购的系统模式，评估并购企业的真正价值，一是看它能否给带来新的产业增长点。“我们收购华凌进入了冰箱行业；并购荣事达则扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机业；收购小天鹅则能帮助我们确立洗衣机的行业地位；收购重庆美通则让我们一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。”二是看双方企业文化是否能够顺利整合，最后还有一套完善的决策机制。

　　“但是，美的绝不会随便多元化。中国的白电市场需求很大，在广大农村，空调、冰箱、洗衣机的普及率还很低，白电市场还有非常大的空间。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼并都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局更合理，这样，我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。”