摘要：  几个月前，中国移动内部低调成立了一个新的组织“改革创新领导小组”，虽然小组之外的人并不太清楚该小组的工作内容，但是几乎所有的员工都能感受到——一场巨大的改革正在逼近。

关键字：  中国移动，3G，互联网

　　几个月前，中国移动内部低调成立了一个新的组织“改革创新领导小组”，虽然小组之外的人并不太清楚该小组的工作内容，但是几乎所有的员工都能感受到——一场巨大的改革正在逼近。如果说前董事长王建宙时代的中国移动更强调“One China Mobile”(一个中国移动战略)，即中国移动在文化、战略、运营管理等诸多层面实现“统一”，那么，在现任董事长奚国华和总裁李跃上任一年多之后，“专业化分工”成为被更多提及的词汇。

　　“未来的中国移动将有可能形成多个专业化公司共同存在的格局。”一位参与改革创新领导小组的人士对《第一财经日报》记者表示。

　　从现在的“集团—省公司—地市公司”集团模式到未来多个专业化公司共同存在的格局，中国移动显然正在重新排兵布阵，打算“再造”中国移动。

　　大变局的背后，则是运营商对后3G时代的布局争夺。

　　“过去熟悉的面向语音业务经营、增量客户拓展的工作体系，已经难以适应发展需要。我们判断，今后两年既是极其困难的时期，又是非常关键的时期，这个阶段的市场走势将决定今后的发展态势。”奚国华在近期的一次中国移动全国视频会议上表示。

　　从基地模式到互联网公司

　　在前不久的半年工作会议上，奚国华正式拿出了成立“中国移动互联网公司”的草案，在此之前，中国移动国际公司、中国移动终端公司，以及中国移动政企公司都已经先后成立。

　　“互联网公司将从下半年开始正式操作。”上述人士表示，总体思路是，先由广东移动牵头，将原来的互联网基地成立互联网公司，并拥有自己的董事会，下一步将其他的几大基地也从各个省公司中剥离并归入其中，此外，也存在成立多个互联网公司的可能。

　　这同时也意味着中国移动“基地”模式的终结。“基地”模式，是中国移动从2010年开始尝试的数据业务发展模式，目前已经形成四川手机音乐基地、上海手机视频基地、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、杭州手机阅读基地、江苏手机游戏及12580基地、福建手机动漫基地、重庆物联网基地等九大基地。中国移动的这个模式也引起了中国电信和中国联通的学习和仿效。

　　根据中国移动2011年财报，数据业务收入在总收入中的占比已经达到31.2%，并成为继新用户增长之后，拉动其收入继续增长的重要推动力。

　　但是，“随着竞争加剧以及收入增长放缓等压力的增大，省公司‘背’这些指标越来越吃力了。”一位基地业务负责人表示。

　　“随着智能终端加速发展，以及流量爆炸式增长，传统电信行业和移动互联网领域两个层面的竞争都在发生变化。”在前不久的一次内部会议上，奚国华表示。

　　中国移动在王建宙时代就特别重视对互联网业务的发展，“寻找互联网疯子”也表明王建宙对于发展互联网业务的态度，但是受限于人才、体制等多方面的原因，运营商发展互联网业务仍困难重重。

　　当然，更大的压力来自市场。根据三大运营商公布的6月份用户数据，中国移动的整体用户市场占有率已经降到了65%，即使是在3G市场，中国移动的市场占有率也从一年前的45%左右下降到了38%。增长的压力在地市公司层面表现的尤为明显。

　　中国移动的各个基地都需要巨大的投入，虽然这些投入都是由集团完成，但也需要各个省公司进行资源上的支持与配合，而中国移动的多个基地尚未实现盈利。“未来的互联网公司与各个省公司之间将是结算关系，这将成为互联网公司的收入来源。”上述改革创新领导小组人士表示。

　　为了能够充分激发活力，据了解，集团管理层也表态称，未来“不排除”引入外部投资者或者进行管理层持股等体制创新。但据记者了解，目前还处于政策、资源以及架构等基础问题的讨论中，年底之前是否能最终成立仍然不得而知。

　　不过，这次关于互联网公司的创新，中国电信走在了中国移动的前列。据了解，中国电信已经将全国的八大基地成立了八个独立公司，其中，天翼视讯已完成3.8亿元首轮融资，并引入外部投资，招商中国基金等成为其主要投资人，视讯公司的估值达19亿元。

[#page#]

　　未来图景

　　有关成立多个子公司的设想，在李跃升任中国移动总裁之后就已经提出，与时任董事长的王建宙有过多次探讨，随后，多家子公司先后成立。如今，在奚国华时代，整体改革正在以更加大刀阔斧的方式展开。

　　2010年12月，作为中国移动全资子公司的“中国移动国际有限公司”成立，2011年10月，中国移动终端有限公司正式挂牌。据记者了解，到今年上半年为止，中国移动政企公司也基本组建完成，目前已经进入工商注册的最后阶段。

　　“最初的设想是按照专业化分工，把每一块业务都按照从集团到地方纵向管理的方式，成立多个子公司，比如，除了现在的几个子公司之外，还有IT公司、网络公司、财务公司等。”一位接近中国移动高层的人士向本报介绍，最初希望在今年年底之前就完成所有子公司的建设，现在看来，还需要照顾到各个省公司的积极性，步伐不会太快。

　　以政企公司为例，虽然工信部前不久《关于鼓励和引导民营资本进一步进入电信业的实施意见》，把运营商“忧心忡忡”的虚拟运营提上日程， 但从长远来看，政企公司也将有可能以“虚拟运营”的方式存在——从各省公司购买业务，然后面向客户运营和出售。这对于运营商传统业务模式的改变是巨大的。

　　“如果将占到总收入20%～30%的政企业务独立出去，再把占比30%～60%的数据业务独立出去，那各省公司剩下的，只有面向公众客户的业务，未来这部分业务占比恐怕只有20%～30%。”一位中国移动某省公司人士表示。

　　因此，中国移动这轮对传统运营模式改革和转型，阻力也非常明显。“这种做法很有‘杯酒释兵权’的味道，集团一再强调要求‘地方大员们’(各省公司总经理)要站在全局高度具有主动性、紧迫性和积极性，也从另外一个方面说明，地方的抵触情绪还很大。”上述省公司人士表示。

　　三大运营商之中，中国移动与中国电信的模式类似，各地省公司都是独立法人，而中国联通的省公司都只是集团的分公司，这为联通推行自上而下的改革提供了便利条件。今年年初，中国联通就通过对内部组织机构的改革，成立了纵向垂直到底的网络公司和IT支撑事业部。之前，中国联通成立终端公司联通华盛已经有过成功的尝试。

　　但中国移动由于“集权度”有限，推行自上而下的纵向专业公司，遇到的阻力也更大。上述人士介绍说，中国移动终端公司自从去年成立后，直到现在为止，全国31个分公司都没有完全成立起来。

　　就互联网公司而言，决策权限有多少，对团队采取什么样的激励机制，如何跟省公司进行配合和协同等诸多问题，仍然还在进一步讨论和细化。

　　无论如何，在技术变革和市场竞争之外，中国移动已经开始着手从组织架构上进行“大手术”，而手术成功与否，将决定在未来十年，甚至更长时间，中国移动能否仍然在运营商市场独占鳌头，甚至突破电信市场，成功转型。