对于惠普这家业务庞杂的公司来说，打印与成像集团(以下简称：IPG)，在很长一段时间内，被视为惠普的“印钞机”。即使在“铁娘子”卡莉·费奥瑞娜主导了PC界最大的并购案后，惠普还是靠IPG支撑盈利——整个2004年，惠普的IPG集团利润高达38亿美元，占去了整个惠普公司总利润额的3/4。。

　　但在惠普，没有人喜欢用“现金牛”来形容日进斗金的IPG业务，因为这意味着即使是领导者，这个市场也已经太“熟”，未来增长的前景有限。

　　现实的情况也有些令人担忧：如果研究惠普2008年的财报，你会发现，当惠普的三大独立事业集团之TSG(企业计算及专业服务集团)、PSG(惠普信息产品集团)都是15%以上的速度增长时，IPG的收入增长却是相对缓慢的3.2%。此前的2007年， IPG的增长速度是6.3%，PSG为24.8%。

　　经济下行的影响，似乎令情况雪上加霜，在最新一季的财报上：IPG集团第二季度的收入为59亿美元，比去年同期下降23%。打印机出货量与去年同期相比下降27%，其中，商用类打印硬件产品出货量下降36%，消费类打印硬件产品出货量下降23%。

　　不过，与增长乏力的收入数据相反，IPG的今年第二季度的运营毛利率却环比提升了2.2个百分点，达到18.2%。

　　即便如此，《华尔街日报》仍撰文指出，包括服务器、打印机等在内的惠普多项业务的业绩都很令人失望，表明了这些行业的前景并不乐观，其复苏情况肯定会比分析师之前预计的更加艰难。

　　惠普的“印钞机”，出了故障么？

　　“现金牛”觅食

　　在以公司市场地位风险和行业风险为坐标系的波士顿矩阵中，唯有处于高市场份额、同时保持高增长的象限才被视为“明星业务”，而处于“高市场份额”、“低增长”的象限的业务，往往被称为“现金牛”业务。

　　以打印机为主要业务的IPG集团，曾一度拥有超过70%的市场份额，不过随着数字化的趋势愈演愈烈，许多人开始放言世界将进入“无纸化”时代，目前看来，像广播一样，纸张是不会消失的，不过在新技术和新应用的冲击下，这一信息载体无法避免使用量萎缩的趋势。而传统的以纸张和墨盒为主要耗材的打印机，也将因此势微。

　　对于疲软的增长，惠普中国打印与成像系统集团副总裁盛红勤表示，在打印机市场方面，“我们观察这个市场肯定已经进入了饱和阶段，增长速度已经不像几年前那样很快速地增长了，这是一个趋势。”

　　与此同时，传统打印机的迅速货品化，也让市场变成一片红海。

　　作为行业领导者，IPG在八年前开始寻找新的增长点，数字印刷是方向之一。

　　从古登堡到海德堡，传统印刷技术一直是媒体出版业的唯一选择，直到数字化的浪潮迎面而来。

　　与传统印刷机相比，数字印刷机可以省略传统模拟技术所需的打样、校色、晒版等环节，取而代之的是，可以直接将计算机中的页面数据，从印刷终端输出，这意味着印刷周期的大大缩短。

　　在数字印刷的质量越来越接近胶版印刷的质量时，一些公司开始开发一些商业应用软件，进而解决可变数据印刷问题。所谓可变数据印刷，即相邻输出的两张印刷品可以完全不一样，可以有不同的版本、不同的内容、不同的尺寸，甚至可以选择不同材质的承印物，如果是出版物的话，装订方式也可以不一样。

　　“我们最近才在美国推出了web printing，那种卷筒式的数字印刷机，可以印报纸，为什么惠普在过去三四年间不断地收购一些小公司，包括Indigo、Scitex等，就是因为相信数字技术取代模拟技术的趋势。这些都是惠普在战略布局中将来的新兴业务增长点。” 盛红勤说。

　　正如盛红勤所描述的，技术应用上的创新，让印刷业呈现出新的需求。这也正是惠普IPG在过去8年内积极收购的背后推手：

　　2001年，惠普收购领先的商业数字打印机制造商Indigo，其身价是近9亿美元；

　　2005年，以2亿3千万美元的价格竞得宽幅数字印刷市场上的佼佼者Scitex；

　　2007年9月，收购了宽幅数字喷墨打印机厂商MacDermid ColorSpan；

　　2007年12月，收购以色列公司NUR Macroprinters，这是惠普在三个月内收购的第二家工业宽幅数字喷墨打印机厂商。

　　IPG的业务里面，目前90%都是传统印刷(模拟印刷)业务，10%是数字印刷。数字印刷的好处在于能快速反应。如果90%可以逐渐过渡到数字印刷的话，对惠普来说，是一个很大的增长点。

　　不过，在媒体出版业，替代性产品也在不断出现，譬如Kindle便引起了“无纸化”的风潮。而互联网，更是使得“在线点击和阅读”代替了传统的捻纸阅读乐趣。“这个市场确确实实存在萎缩的风险。”惠普亚太和日本地区IPG集团高级副总裁Christopher Morgan说，他认为从整体信息呈现量来看，印刷品所占的比重在下降，这主要缘于信息量的海量增长。在信息量海量增长的前提下，即便印刷品所占的比重在下降，但其绝对量却是在增长的。

　　数字龙卷风

　　盛红勤用Geoffrey A. Moore的技术生命周期管理，进一步解释。

　　Moore的技术生命周期，是一条绵长的抛物线：当新技术出现时，需要越过市场化的鸿沟，然后进入龙卷风般的快速上升期，继而进入平稳增长的主干道，最后进入成熟市场开始下降。

　　“从市场的角度来讲，惠普通用办公的市场领域，大部分产品比如激光打印机、喷墨打印机，都已经是在市场成熟期，但数字印刷还是处于高速增长的阶段。”盛红勤说。仅从中国看，惠普IPG在整体喷墨打印机、喷墨多功能一体机、黑白激光、彩色激光及图形图像市场都继续保持了全年市场第一的份额，且市场占有量都在50%以上。

　　而在消费类、办公类大企业客户相对饱和时，针对工业客户的数字印刷显然有着更大的潜力，这应该是个值得耐心等待的市场：2008年，全球页面的输出，包括书、报纸、通用办公打印等，数字化的比例不到10%，其他全是传统技术。

　　京津高速路旁，卡乐工房中正在全速运转的各色超幅面数码打印机，印证了Christopher Morgan的判断，也彰显了IPG在数字印刷业务上的谋略。

　　这家被誉为“色彩梦工厂”的公司，2006年底成立，目前已拥有阿迪达斯、李宁、安踏等众多大客户。而今年5月国际印刷技术展览会期间，这里则成了惠普IPG的“样板间”——澳大利亚、韩国、日本等地的媒体纷至沓来。

　　事实上，卡乐工房正是惠普2005年推出的Top50计划的成员之一。

　　Top50计划有点像“连生体”的感觉，它是指惠普在中国数码印艺行业选择50家喷绘制作商，建立合作伙伴的关系，制作商提供厂房、购买惠普设备，惠普为其提供专业培训和技术支持，帮助其建立标准化的生产环境和工作流程，同时通过做一系列的市场活动如新闻发布会、样品直邮等，共同进行市场拓展。

　　与消费类客户、中小型企业、大型企业客户相比，数码印艺行业在IPG的客户划分中有专属的位置，它们往往属于中小企业，但又有很多大客户所不能及的购买力，因为他们长期采购惠普的技术、软件、硬件和服务，作为他们的生产资料和生产工具。

　　以前只是单纯卖打印机和耗材的惠普IPG，这一次离客户更近了一些。在这些喷绘制造商最初创立或改造自己的工厂设备时，惠普的员工会全程驻厂，在运行正常后也会持续不断地提供技术维护、流程改造、客户拓展等服务。

　　而Top50计划，更重要的显然是培育一个“龙卷风”市场。

　　打造越多的“色彩梦工厂”，自然意味着惠普IPG的好生意。

　　文印管家

　　在发展数字印刷这一新兴业务时，惠普IPG并不希望传统的打印机业务就此陷入货品化的红海市场，他们开始从客户方寻求灵感。

　　2007年底，青岛四方庞巴迪铁路运输设备有限公司，负责企业整体信息化的徐立华，日益觉得打印问题成了整个“信息化木桶的短板”：打印影响到每个员工效率的同时，却难以管控打印费用，而且打印设备的维护颇为复杂。

　　这正是众多大企业都存在的“短板”，据Gartner公司的研究表明，打印成本占了一家公司收入的1%-3%，而就像“你知道广告费浪费了一半，但永远不知道浪费的是哪一半”的名言一样，打印浪费问题一直存在，却始终没有得到非常好的解决。

　　徐立华开始接触各个打印机提供商，最终他遇到了惠普的销售顾问宋轶楠，并选择了惠普提供给大企业客户的全面文印管理服务(MPS)解决方案。

　　“打印革命”在这个公司开始了。

　　工欲善其事，必先利其器。在对不同部门文印需求进行分析后，惠普提出了全部打印设备整体布局的建议，这个布局建议既保留了一部分原有的设备，也采购了新设备。这使得青岛四方庞巴迪的打印系统从原来的9个型号减少为6个型号，简化了后期维护的工作。

　　但事实是，企业打印成本的70%以上发生在后期的维护、纸张上，这意味着后期信息流的管控极为重要。四方庞巴迪使用了HP Web JetAdmin软件的外设管理，其功能之一是提供每台打印机对每个电脑终端的打印作业量的细致分析，有了这样的监控，使得打印成本分摊到不同部门，有了更准确的依据。也能够据此发现打印作业是否合理，公司打印资源有没有私人浪费等问题。

　　最终，四方庞巴迪目标成本直接降低10%，三年的成本降低预计在18%左右。由于采用打印外包的模式，公司只需要1个IT人员与惠普的服务团队接口，就能搞定所有打印问题。

　　惠普成了企业的“文印大管家”，这意味着你可以从惠普租赁机器，可以按每月打印纸页付费，可以使用惠普管理工作流的软件，而不仅仅是从它手里买台机器。

　　原本打印机加耗材的一锤子买卖，开始延长其产生价值的链条。

　　这从惠普IPG里新多出的两个职位便能一见端倪：商业顾问，为不同类型企业做打印管理规划；服务顾问，做规划完后的服务。

　　而在惠普IPG大中华区总经理柯玉璋看来，向服务商转型，帮助其节省成本，提升效率，无疑是个好主意，“让企业喜欢我们，你还怕没生意？”

　　2008年，惠普亚太区企业级打印服务的增长超过了108%。

　　经济下行，亦是个很好的契机。毕竟，越来越多的企业，迫切地需要重视每一项支出，保证它们都物有所值。2009年，惠普IPG亦将替企业节约打印成本和能耗视为大卖点。

　　不过，当文印管理服务逐渐成为一个新兴产业时，“文印管家”自然不会只有惠普一家。

　　事实上，第一个静电复印图像制造者施乐公司(后与富士成立了富士施乐合资公司，专营文印服务解决方案)及日本理光，都早在21世纪初就开始文印服务方面的布局。而国内，亦有不少传统代理商，在利润日益趋薄时，谋划转型，给企业提供打印外包管理等服务，譬如早在2000年就开始转型的立思辰公司，利润率由个位数升至两位数。在立思辰总经理马敬阳所说，“谈下一个客户，便是长久的生意，服务是持续进行的”。

　　制造服务化

　　像立思辰这样的公司，船小好调头。这样的灵活性，是组织庞大如IPG者羡慕不来的。

　　当制造服务化已然是发展的趋势，要挖掘持续的业务高增长能力的IPG，需要“从外到内再到外”——即根据外部市场需求变化，调整内部战略与组织设计，而后再对外开疆辟土。

　　事实上，由硬件制造到IT支持和服务的转型，在惠普早已开始，只不过，一开始的收购单有点“小打小闹”的感觉。

　　2003年9月，惠普收购TalkingBlocks公司，获得Web服务管理能力；收购 SelectAccess，用于身份管理。2003年11月，收购PersistTechnologies，拥有强大的信息生命管理功能。2004年2月，收购Novadigm公司和Consera软件公司，将来自这两家公司的强大的自动化功能增加到HP OpenView管理软件中，使其能够对全面的企业IT环境进行统一管理……

　　在制造服务化上先行一步的IBM，已然显示在盈利能力上的优势。如果你比较IBM和惠普的2008年财报，你会发现，这个“含金量”真是不小。1183亿美元收入的惠普相较于1036亿收入的IBM，已经一跃至IT界首位，但后者净利润却约是前者的1.48倍，HP为83亿美元，IBM则为123亿美元。

　　2005年，素有“Mr. cost”(减少成本先生)之称的马克·赫德空降惠普任CEO，在推进商业模式2.0上，“Mr. cost”却是不畏重金。2008年5月落锤，惠普以139亿美元收购全球信息服务市场中排名第二的EDS公司，而当时这个市场中的老大正是IBM。惠普一举跃为全球排名第二的IT服务商。

　　马克·赫德的大手笔后，整合的效果初现，在各个IT公司尽显颓势的2009年第二季度，惠普服务收入同比增长99%达到85亿美元，相应的运营利润12亿美元，同比增长137%。

　　基于此，惠普旗下三大业务集团都将面临整合的挑战， IPG从硬件制造到服务的转型之路，也是大变革中的一环。

　　“大概在2001年，我们就在思考我们怎么样去引领‘世界是平的’这样的趋势，不光是卖打印机和耗材，而是当客户的外包需求随着‘世界是平的’这样的趋势觉醒时，满足他们，HP就是在那个时候开始做转型。”胡大刚说，他如今是中国惠普打印及成像系统集团副总裁。

　　但惠普最初的解决方案，还基本局限于小范围内的文印管理，包括信息软件提供、文印外包服务等。

　　清晰的转型战略，始于2007年5月，惠普IPG在纽约向外界提出打印2.0计划——其在中国的阐释是，以“望闻问切”的中医诊断方式，为中国企业发展提供全面解决方案。并同时推进惠普IPG的数字印刷技术，可以线上冲印的咔嚓鱼，以及线下惠普数码影像店。

　　一切的逻辑，围绕一个点：让客户和消费者尽量减少等待的时间，尽量不浪费一切成本，随时随地可以打印自己想要的东西。

　　惠普IPG，真正全面开始由打印制造商向打印服务商转型。

　　不过，这意味着惠普需要用一种不同的方式和客户“对话”，EDS的到来无疑是一个机会。

　　不过，转型背后，组织架构如何相应调整？如何借助目前置于TSG旗下的EDS的咨询服务能力？销售团队到服务团队的变化，是否有速成的“魔法棒”？

　　“现在有更多机会跟EDS这个平台合作，就是让其在给企业提供其他IT服务时，同时把打印服务文印管理服务加进去，惠普在做战略收购时是有布局考虑的。已经有好几个客户在接触了，他们是EDS在中国的合同客户，我们会把MPS业务再介绍给他们。”盛红勤说。但显然，这些还不够。