市场营销模式是以企业为中心构筑的营销体系，而整合营销则是以客户为中心构筑的营销体系。照明企业发展到今天的规模，关于运营模式的反思，相对于整个行业还处于摸索阶段，先行者飞利浦、雷士、欧普、三雄·极光等都以独特的模式取得辉煌的成绩，但是相较家电、服装相对成熟的市场运营来讲，先行者的成功模式还不能被整个行业所复制。无论厂家的实力多么强大，品牌多么强势，厂家与经销商之间始终是一种平等、互利的合作关系，而不是管理和被管理、领导和被领导的关系。

　　首先，说雷士的发展带给经销商的利益。2005年当市场上还一直非常流行夫妻店经营模式的时候，雷士则早已提前跨进了公司化运行管理这一先进的管理模式，雷士在“雷士模式”支持、“雷士速度”的推动下，率先成为照明行业的“领跑者”，在行业率先引进专卖店模式，首创运营中心渠道模式，并引发照明行业的渠道革命。“雷士速度”之所以能一直长期维持下来与“雷士模式”有着很大的关系。

　　每个新生事物都必须经过无数次的摸爬滚打才能逐渐成型，被市场所接受并认可，作为照明行业的“领跑者”，雷士在自身的发展上也注定要经历一波三折。在雷士，每一种新型的营销模式诞生，雷士都会将其投放到市场，让市场给予检验，不断改进更新，不断完善，将各类商家的特性逐步转变成为一种被市场普遍接受的营销模式，使其不断地完善。在雷士，运营中心的定位不只是雷士的物流商、资金周转者，而是雷士在当地市场的最高决策者。雷士一直以推动运营中心的成长作为市场发展的重要手法，在这种体系中成长起来的企业很多，例如南京的王小波、四川的叶勇、深圳的岳强、北京的吴传言、上海的华勇等，为什么他们发展得很快，甚至有些人已经能够影响雷士内部营销体系的变革，我想首先是运营中心和雷士有一个共同的目标，有共同的利益，同时有着共同的操作思路，我想这才是厂家与商家合作的最顶级的模式，你中有我，我中有你。古代中国有句名言，道不同不相为谋，我想雷士与华策更多的的是没有共同的市场操作思路，导致不能保持高度的市场一致性，才出现了这种情况。

　　在个人魅力方面来讲，我觉得吴长江总裁的经营理念、高瞻远瞩的战略规划更能让所有的运营中心折服。记得在2007年的经销商会议上，吴总讲过，“我承诺大家的我一定会兑现，去年承诺今年广告费用2亿元，今年我的预算超过2亿，只要大家认可雷士的发展，雷士不会亏待大家的，雷士的运营模式不会改变，雷士不会抛弃大家”。雷士从无到有、从有到大的十年的发展历程不难看出，雷士这个不断壮大的企业几乎每一步成长之路都烙有吴长江个人思想的印迹，就好像《亮剑》里面李云龙的一句话，一个团队的灵魂，就是这个团队首任长官的意志的表现。雷士的壮大不是偶然的，以雷士当今的格局来说，不是以区域得失判定市场得失的，当然我想雷士对于华策也有很多的不舍，当然也是很无奈的选择，就好比在一个队伍里面跑步，有人在前有人在后，但是发现一个人老是掉队，经过努力的培养，还是不能和大家一起，我想结果显而易见。

　　从积极的角度上看，无论是恋爱还是合作，分手都不是我们所希望的，华策这一事件更为市场的各类商家敲醒了警钟。作为厂家应该不断完善自身的经营模式，使其更为稳健，在一定程度上尽最大可能地减少与商家的摩擦与矛盾，使厂商两方都能得到一个良性的循环发展。其次，对于商家而言，更应该积极配合厂家，在市场这一固定的游戏规则中求生存，并且越做越大，使自身的品牌得到一个长久的发展。