可编程是电子产业未来发展方向 加强竞争优势
摘要： 可编程是电子产业发展趋势，中国电子信息产业集团有限公司董事、总经理刘烈宏认为加强竞争优势。
关键字： 频宽，电子产业，集成电路，可编程
电子产业的关键成长动力
在2011年及未来，全球各地对频宽永不满足的渴望，将成为电子产业的关键成长动力。其中，拥有近30亿人，约占全球60%人口的亚洲地区，在全球宽带需求成长中扮演着愈来愈重要的角色。 2009年，在短短12个月内，中国增加了超过1.1亿的网民。同期间，中国的第三代行动服务部署也已达1，600万用户。而截至2010年11月底，中国网民总数达到4.5亿，年度增长率为20.3%，中国互联网的普及率达到33.9%，中国的第三代行动服务部署相比2009年成长了惊人的10倍，达到了1.7亿多的用户数量。拥有全球最大用户群的中国和印度，目前已拥有了超过6.71亿的连接用户，以及高达6.35亿行动网络用户数。值得注意的是，在印度，有8，000个城镇和约600万个村庄采用无线技术。事实上，无线接入已变得相当普遍，在接近圣母峰附近的营区装设了3G发射塔后，现在即使在圣母峰顶，都已经可以上网了。
据世界银行预估，中国和印度的中产阶级在2030年预计将可增加约两倍，达到12亿，因此，亚洲在驱动未来网络流量和频宽成长方面将扮演更加关键的角色。远超越电信和网络浏览应用，在亚洲及全球各地，更多网络应用正在兴起，包括Video-over-IP、远距医疗、多人在线的网络游戏系统、高分辨率监控系统、远端会议系统等。这些需求超迥了全球通讯基础设施的负荷，并改变了过去20年来一直相当稳定的通讯半导体产业。在面对严峻的经济和市场挑战时，传统的半导体业务模式已被证明是无法再持续的。
在32/28nm节点，集成电路的开发成本大约都在9，700万美元左右。因应不断上升的成本，采用特定应用集成电路(ASIC)和专用标准产品(ASSP)的设计急剧下降。这些趋势造成了一个现象，当一线和二线ASIC及ASSP供应商在争夺一个大量通用应用市场的同时，位居第三线的新创业者却由于半导体界的风险投资资金剧减而显得备受冷落。 反过来，通讯OEM厂商们一直在设法减少研发成本、降低风险，以开发出能更快进入市场的创新产品。越来越多的现场可编程门阵列(FPGA)已成为低成本创新应用中的实质标准，这个领域曾经被ASIC和ASSP所主宰。
未来的产业发展趋势
毫无疑问，未来的产业发展趋势绝对是可编程的。 中国通讯基础设施供应商如华为和中兴等，都透过在其超过10万个基地台的核心设计中采用FPGA可编程平台，迅速对中国的TD-SCDMA无线标准展开支援。此外，中国移动和中国电信也正在部署有线光纤到家(FTTH)网络，它们也都支援可编程平台。 同样，印度也正积极打造宽带服务。去年稍早，印度授予七家3G服务牌照，总投资额达110亿美元，几乎是当地政府预估的一倍。为了尽快回收这些大量投资，可编程平台将可在这些无线网络的部署中发挥关键作用，以尽量减少风险，确保最快的上市时间和最终收益。
展望未来，可编程将加速其发展脚步。据ICInsights预测，到了2014年，PLD领域预计还可成长至70亿美元，大约是2009年市场规模的一倍。
工人在制造电子
中国电子信息产业集团有限公司董事、总经理刘烈宏表示，从“十一五”的发展来看，中国电子的增长速度还是比较快的。2010年年末，营业收入突破1600亿元，而2005年中国电子的营业收入为534亿元，可以说，五年时间再造了两个“中国电子”。取得这样的成绩，从经验看，他认为有3个方面是值得肯定的。
第一，制定了很好的新时期发展战略，全面加强了集团的战略引领。发展战略首先明确了“坚持一个目标”，即成为国内一流，具有较强国际竞争力的跨国企业；其次加快实施了“两个转变”，即核心技术从中低端向中高端转变，主营业务从产业链中下游向中上游转变；最后重点强调了建设“三大支撑体系”，即科技体系、人才体系和市场营销体系。按照国资委的要求，我们不断完善发展战略，并推动所属企业按照集团的发展战略制定企业规划，并且滚动实施，强化了各企业的主业意识、整体意识、合作意识和协同意识，达到思想的高度统一。可以说，清晰的战略导向对中国电子的发展至关重要。
第二，加快产业结构调整和产业升级，在竞争力、市场占有率方面有了较大的提升。2009年，中国电子成功切入并布局平板显示产业领域，确立了中国电子在国家平板显示产业上游的优势地位；并购了冠捷科技，使中国电子成为全球最大的液晶显示器研发制造商。初步形成了从驱动IC、关键元器件、面板，到显示器和液晶电视的较完整的产业链，在全球产业地位显著提升，有力地推动了集团公司加快向国际一流企业迈进的步伐。此外，我们还非常重视科技创新，通过加大科技投入，走创新驱动、内生增长的发展道路。
第三，加强战略控制型母子公司管控体制建设，强化集团总部“产业发展司令部”的职能。由于历史的原因，过去集团所属企业都从各自生存发展考虑，按照各自的发展模式独自应对激烈的市场竞争，集团相对较散，突出表现是资源散、结构散、思想散，无法形成综合竞争力。因此我们在制定战略的同时全面加强了集团总部战略管控能力建设，一是加强了战略引领作用，用中国电子发展战略规划领跑各企业的发展。二是加强了干部的任命和薪酬的绩效考核。三是加强了财务监管和资金的集中管理。四是加强了内部控制体系和风险管理。五是加强了企业文化建设和积极履行社会责任。通过以上5个方面的战略管控，推动集团向既定方向和目标发展，实现了中国电子“十一五”期间的跨越式发展。
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