在十年的发展过程中，2006年对清华同方来说是最不平凡的一年。这一年中，清华同方进行了两个调整：一个是平衡上游资源，一个是改变目前销售体系中单一的分销模式，以寻求在国内PC市场寡头时代的突围。 
　　
　　经受住这两个挑战后，清华同方如何赢得未来？李健航给出的答案是：二次创业——发自内心的求变和骨子里的革命。 
　
　　·李健航简介· 

　　现任同方股份有限公司副总裁兼计算机系统本部总经理。 

　　1968年6月出生于黑龙江省哈尔滨市，1991年6月毕业于清华大学计算机系，获工学学士学位，1995年6月获本专业硕士学位。1998年10月担任清华同方股份有限公司(现同方股份有限公司)计算机公司研发部经理，数月之后出任计算机公司总经理。 2002年1月，清华同方股份有限公司电脑事业部升级为计算机系统本部，业务涉及台式PC、笔记本电脑、服务器及数码产品等领域。李健航担任计算机系统本部总经理。 2002年8月，李健航升任清华同方股份有限公司副总裁。 

　　在李健航的领导下，2000年，清华同方电脑在国内个人电脑产销量排名中已进入前三。2003年第三季度，清华同方电脑跻身亚太六强。2004年，据CCID统计，同方家用电脑销量已跃升至国内第二名。2006年第一季度，据IDC统计，同方台式电脑销量稳居全球市场十强之列。 
在十年的发展过程中，2006年对清华同方来说是最不平凡的一年。这一年中，上游供应商政策出现了调整，与此同时，同行之间的竞争也达到了白热化。为了与之相适应，清华同方进行了两个调整：一个是平衡上游资源，一个是改变目前销售体系中单一的分销模式，以寻求在国内PC市场寡头时代的突围。事实证明，务实的清华同方电脑经受住这两方面的严峻挑战和考验。而要赢得未来，在公司十周年的当口，清华同方电脑给出的答案是二次创业。 

　　二次创业 

　　在激烈竞争的环境下，包括清华同方在内的国内PC厂商的发展速度逐渐放缓，进入平台期。为了能够让包括上游供应商、渠道合作伙伴在内的整个“大同方”体系能够以集团军的模式推进，2006年12月，清华同方电脑正式提出二次创业的思想，藉此希望在经过主动调整之后，进入第二个高速发展的阶段。

　　刘保华：清华同方电脑提出二次创业，战略意图是什么？  

　　李健航：一个公司和组织提出一个口号，一定是和内部和外部环境有关。这几年中国整个PC产业环境的变化很大，很多中小品牌退出市场，当然，也不乏一些企业进来。这样环境下的竞争更加激烈，这就要求企业通过创新和有效的方式方法，在激烈竞争的环境下更上一个新台阶，清华同方也不例外。  

　　具体到清华同方电脑，就是要在产品、制造、研发、市场、销售等各个环节进行创新，在各个业务方面实现均衡发展，通过提升能力去寻找更好的上游资源、合作伙伴和客户。在这个基础上，我们提出了二次创业的口号。  

　　刘保华：这个二次创业的具体目标是什么？  

　　李健航：在清华同方十年的发展历史中，2000年~2003年是一个高速发展的时期，清华同方电脑成功打进中国电脑市场三甲。这个时期公司营收每年分别以200%、100%或70%的速度在上升。在未来的十年当中，我们希望通过二次创业，在不同的产品线上也能获得同样多的市场份额和增长速度，公司的整体发展再上一个新台阶。  

　　另外一个目标是业务能力的提升。清华同方过去主要目标定位在主流市场，因而在中高端市场能力还不够，应该说是处于起步阶段。未来要在中高端市场有成长，也要具备在这个市场上相应的全方位的能力，比如提供产品附加价值的能力，提供行业解决方案、定制化服务的能力，这就要求我们在产品研发、销售等几个方面不断创新，去适合市场。  

　　只有这样，品牌价值才会提升，才能对市场份额起到正向的促进作用。  

　　蓝海在哪里  

　　李健航认为，随着这几年的发展，清华同方电脑逐渐形成了一定的能力。由于使用不同的平台和方法，清华同方电脑形成了独特的优势，这都以创新和变革为基础。  

　　刘保华：一个以创新为主导的企业要不断发现新的市场才能够支撑高速成长。在您看来，2007年清华同方电脑的蓝海在哪里？  

　　李健航：总体来说，有三个方面。  

　　第一是以国美和苏宁为代表的1~3级城市的3C卖场，这里有非常大的成长空间。可以说，这也是未来电脑厂商经营的一个重点。但一定要想清楚几个问题，在3C卖场要采取怎样的销售模式，如何向3C卖场过渡，如何进行支撑等等。  

　　第二是4~6级市场，这也是一个成长非常良好的市场。很多4~6级市场纵深度特别大，对于厂商来说，一个关键的问题是如何让这个市场了解品牌并方便地购买。厂商将面临两个考验：一个是品牌推广的穿透力，其次是产品如何到达这一市场。  

　　第三是中小企业市场，也就是传统的商用零售市场。随着我国一系列鼓励创业政策的出台，经济形式进一步实现了多元化，中小企业的数量在不断增长，这使得中小企业市场也在快速成长，差不多占整个电脑市场的25%。  

　　刘保华：各个品牌的激烈竞争是公认的，上游供应商的资源侧重点也在调整。在这样的背景下，同方的核心竞争能力如何体现？  

　　李健航：实际上一个企业要获得长期的成长，没有什么诀窍，最关键的是你自己的实力。无论是上游资源还是合作伙伴的支持，一定是建立在企业整体实力的基础上。企业一定要有支持的价值，这个价值就是你的实力。  

　　要根据环境变化，找到适合自己的模式，就需要学习和创新的能力。这个能力不光是厂商需要，渠道合作伙伴同样需要。  

　　过去清华同方的高速成长靠的是分销代理制的方式，这在起步阶段有利于在全国各地快速铺开市场，因此非常有效，前几年的高速发展和这一模式关系很大。但如果仅仅依靠分销代理制，所有精力和资源就会都集中在分销商上。  

　　针对销售模式过于单一的现状，清华同方提出了复合化的销售模式。比如考虑在什么市场采用分销代理，在哪些市场实现扁平化，以怎样的形式实现扁平化；在哪些市场适合用分销的方式做行业代理，如何运作行业分销、集成分销；哪些地方采用直销，哪些市场采用店面销售，哪些市场采用电话营销等等。  

　　所以，二次创业一定要创新，包括销售思路和渠道模式的创新，比如在销售体系上，清华同方成立了消费市场事业部、行业市场事业部和中小企业市场事业部，并以全国十个大区平台为依托，全面覆盖市场。这需要厂商和渠道合作伙伴都想清楚，同舟共济。  

　　刘保华：清华同方电脑希望看到的是一个脱胎换骨的转变，是一个整体的提升。在这个过程中，企业自身的能力够不够？同方目前面临的最大挑战是什么？  

　　李健航：其实同方自身的能力是够的，无论是经验、团队规模还是获取资源的能力。目前对我们最大的挑战是思想上的转变。  

　　刘保华：同方在销售的组织结构上分为三个部门，具体到中小企业市场的销售模式是怎样的？  
　　李健航：目前清华同方电脑在中小企业市场上的做法也是把分销和代理两个方式相结合。  

　　中小企业市场和个人零售市场有些相似，但又不完全一样，在需求上具备很强的“方案特性”，比如一般一个中小企业都需要有网络打印、邮件服务器、信息安全等，这需要PC厂商有很强的方案服务能力。在采购特点上体现了“单次采购量不大，但持续采购”的特点，这就要求PC厂商和他们建立定期联系，把最新的产品信息传递给他们。  

　　刘保华：在中小企业市场上，是否会推出一系列的解决方案？  

　　李健航：我们会从一般中小企业都需要的地方做起，也就是从最基本的、最普遍的需求开始。网络打印、邮件服务器、信息安全等是任何一个中小企业的办公室里都需要的。 

　　产品与创新  

　　性价比高一直是清华同方电脑给人的一贯印象。但在二次创业的背景下，除了高性价比之外，高端和差异化成为清华同方更为丰富的产品、市场和品牌形象。  

　　刘保华：渠道经营都是建立在产品基础上的。2006年同方电脑推出了新超扬，2007年会规划什么样的新产品？  

　　李健航：清华同方电脑在2007年的产品不仅要体现更高的性价比，也要体现更多的附加价值，这就要求我们在产品上实现技术创新。  

　　刘保华：在产品创新上，清华同方走的是差异化路线。目前很多公司都在这个市场投入，是否有必要对这个市场进行进一步的细分？  

　　李健航：在中小企业市场差异化的基础上再细分，就是一个行业市场的范畴。其实网吧也是中小企业，但网吧市场的电脑是一个生产工具，他们对产品的需求和一般中小企业用户是不同的，比如操作方便、键盘和鼠标耐用，实现防盗和监控游戏爱好者的最新需求，这都具有行业特征。  

　　当一个中小企业细分市场具备明显需求特征并且成长非常迅速的时候，就完全可以单独作为一个行业来做。  

　　刘保华：在你看来，2007年中国PC产业在产品和市场竞争层面将出现怎样的格局？  

　　李健航：2007年，更多的PC厂商会都会越来越注重产品创新，而不是在产品同质化基础上打价格战。任何一个品牌的产品和市场行为都将和自己的定位与品牌个性相吻合。  

　　在增长潜力巨大的笔记本电脑市场，如果国产笔记本还走性价比的路线而不是发挥独特优势，将很难与国际大公司竞争。国内厂商需要发挥国产品牌优势，针对强调信息安全的政府和军队，推出自己的特色产品。  

　　总体来说，实现产品和品牌的差异化才会有出路，才不会永远做一个市场的追随者。事实证明：创新与变革，已经成为生存和发展的必然！