罗林斯不再担任戴尔首席执行官彰显出PC产业最古老的格言之一：花无百日红。
　　
　　无情的竞争、产品大路化、挑剔的客户、盲目的自大会联合起来毁掉一家公司。在企业市场受到重挫和被IBM“踢出局”之前，苹果曾经是个人电脑产业的老大。
　　
　　IBM曾认为它的名字和声望将使它在PC领域称王称霸，但客户纷纷选择了康柏，Packard-Bell后来对康柏构成了威胁，但客户迅速对其销售低价计算机的策略感到了厌烦。
康柏最终落得一个被收购的下场的原因在于：令人惊奇的疲软需求预测、没有能够找到一种切实可行的直销战略等。

　　那么，戴尔是哪里出了问题？

　　首先，它雇佣了太多像罗林斯这样以前是管理顾问的员工。2004年，CNET News.com一个团队曾经访问了戴尔总部，我们遇到的几乎每个人都来自麦金锡等咨询公司，我只遇到了一个曾经担任过销售人员的人。

　　管理顾问通常有很高的信誉，但不幸的是，他们在文化上与公司的客户没有多少关联。他们会认为客户服务是“成本黑洞”，他们的大部分时间就是在考虑如何在别人“不知不觉”的情况下减少服务。不幸的是，客户现在对服务有了更高的需求。

　　戴尔开始象对待灰狗长途汽车上的乘客那样对待消费者，甚至是企业客户。客户服务成了客户投诉的主要对象，客户也纷纷流向了惠普。

　　这对于戴尔是一个不可思议的变化，十年前，戴尔的秘密武器是很高的客户满意度。在最近数年中，迈克尔·戴尔甚至偶尔会到客服务中心回答客户的问题。要再次赢得客户信任需要时间。

　　其次，戴尔不够时尚。还记得它在1990年代末推出的WebPC吗？它看起来就象是来自乌兹别克斯坦的农妇；戴尔的MP3播放机看起来总是很乏味。

　　从一定程度来说，被讨厌也是一种优势：企业客户喜欢无趣。但是在最近几年，消费者PC和消费者电器已经成为一种规模更大的业务。戴尔也推出了电视机产品，但市场份额非常低。总之，消费者业务在戴尔营业收入中的比例只有可怜的15%。

　　第三是价格。人们一直认为，在各大PC厂商中，戴尔的价格最具优势。事实上，多年来，戴尔计算机的平均售价一直高于业界平均售价和惠普的平均售价。

　　IDC资料显示，2002年，戴尔消费者PC的平均售价为1084美元，惠普的这一数字为1009美元，业界的平均价格为1030美元。在2005年的前三个季度中，戴尔在美国市场上消费者PC的平均售

　　价是854美元，较惠普的651美元高出了200多美元。

　　在价格滑坡的同时，PC的性能却在提高。Gartner分析师查尔斯表示，目前，即使是低端PC也能够提供客户所需要的性能。戴尔的致命伤是最近数年平均销售价格的急剧滑坡。