摘要 ： 本文通过对美国企业兼并历史的简要回顾及国内LED行业的概略分析，提出国内LED行业亟需通过兼并造就龙头企业，以提高整个行业的竞争能力。文章最后例举了几个在兼并实施中需要重视的环节。 

　　一、企业兼并是市场和产业发展的必然选择 

　　19世纪末以来，以美国为代表的西方国家曾有过四次大的兼并浪潮。第一次发生在19世纪末20世纪初，其特点是生产同类产品或生产类似产品或生产技术工艺相近的企业之间的横向合并；第二次发生在20世纪20年代，其特点是在生产或经销上有前后衔接关系的企业之间的纵向合并；第三次是在20世纪60年代，其特点是不同性质的企业之间的混合兼并；第四次是在20世纪80年代出现的 “ 融资兼并 ”。 

　　90年代中期以来，全球又掀起了新一轮的兼并高潮，其特点和趋势可概括为以下几点：兼并的规模大，呈“ 强强联合 ”的策略化趋势。企业兼并的动机发生改变，主要是出于战略考虑，加强优势互补，强化主体业务，突出优势项目。许多企业放弃了多元化策略，将兼并重点由过去的大而全转向主体核心业务，提升核心竞争力。 

　　改革开放后，国内企业在生产经营实践中逐渐认识到技术（产品）和资本是驱动企业前进和发展的二个推进器，资本运营是企业外部交易型战略的运用，生产（产品）经营是企业内部管理型战略的体现，企业的发展和壮大有赖于这二种战略综合、有效的运用。兼并是资本运营最主要的一种方式。与内部扩展相比，许多情况下，向外兼并扩张更易提高企业发展速度。通过企业兼并有利于消除重复建设，消除竞争力量，扩大控制范围，提高经营优势和竞争优势；有利于以低成本获得自己所缺少的优势，实现规模经济效益。通过企业兼并有利于以有效率的管理当局替换旧的管理当局，提高管理效率。 

　　中国企业真正意义上的兼并收购最先产生于IT和软件业，这二个行业一开始就基于现代企业运作方式产生，并与国际资本密切相连，因此它们是中国企业中最先进的、与世界同步的企业。用友兼并安易，联想收购IBM，已经给国内的各行业在如何促进产业规模化建设和提升行业竞争力上提供了方向和榜样。 

　　2005年LED产业已出现几大合并案，分别是台南纺织集团旗下的元砷和联电集团转投资的联铨合并，以及台湾最大的蓝光LED厂晶电和台湾最大的四元超高亮度LED厂国联合并。此外还有日本日亚化工入股光磊，台湾最大的LED封装厂光宝也传言将合并其它LED封装厂，由此带动LED产业整并潮蓄势待发。 

　　二、国内LED行业亟需集中发展并培养龙头企业 

　　首先，国内LED企业规模和实力偏小。在LED上游，国内目前引进的技术基本上只能是在国际产业界已经成熟且已进入价格成本竞争阶段的技术，或者说发达国家和地区已经认为没有必要采取多少保护措施的技术。国内没有形成作为推进技术最终主体的企业群或具备明显优势的领先企业，上游的工艺技术水准目前还只能是比较远距离的追随者。联诠和元砷重组后，他们的MOVCD机台就达57台之多，几乎是内地同行所有公司的总和。封装领域综合水平距离国际先进水平的差距表现在三个方面：一是产业积累不足，不能提出真正切合市场需求的原创型产品设计，从白光、功率管到SMD技术等，都是在国外产品已经面市的基础上做的二次开发；二是规模企业不足，而且很多近年业绩不错的企业也有相当部分做的是单一产品，一个产品打天下很容易异军突起，但也很容易销声匿迹；三是竞争不规范，导致即使是同一档次的 “ 国产 ”LED产品也必须面对更大的销售定价压力。 

　　其次，国内LED企业人才结构不合理并缺乏科学有效的企业管理机制。我国目前拥有LED工程技术人员约5000人，分布在约500家各类LED企业中（不包括台资企业），人员结构不是合理的金字塔型结构，而是中间大，两头小的纺锤结构，水平高的工程师和有行业背景的经营管理人员偏少。国内LED企业的生产和流程管理水平不高，已经建立现代企业制度的企业数目较少。产权不清晰或股东结构单一、没有建立有效的委托代理机制、没有形成责权清晰的企业组织结构和适应市场需要的业务流程等属于企业制度方面的问题在大部分企业中不同程度地存在。 

　　现在至2010年是发展中国的LED照明产业关键时段，为摆脱在全球性市场竞争中的被动地位，国内LED企业亟需进行产业化运作。国内LED行业需要有危机感和使命感，需要有优势企业出面在整个行业内整合资金、技术、人才和管理等方面的资源，提升LED企业的规模和实力，通过企业兼并，打造LED行业龙头企业，使LED产业蓬勃发展起来，最终拥有自己的著名品牌。 

　　三、兼并中需要重视的环节 

　　1 、以企业发展战略为导向，通过兼并谋求企业核心竞争能力的提高。 

　　企业兼并是一种企业实现其发展战略的重要手段，对兼并的运用应符合企业战略目标及其具体内容要求。要根据企业发展的现状与发展目标之间的差距来选择兼并的形式和兼并的时机。企业兼并形式主要有横向兼并、纵向兼并和混合兼并。当企业规模较小时，选择横向兼并是一种较好的策略；当企业需要控制其产品的原材料或流通渠道，降低交易成本时，往往选择纵向兼并；当企业成长到一定阶段而其从事的业务相对而言达到极限时，则需要谋求多元化发展，以寻求新的利润增长点，此时，选择混合兼并是一条高效、经济的快捷之路（在LED行业，同时做几个系列的应用产品也可理解是多元化经营，与之相关的兼并可理解为混合兼并）。企业兼并的根本目的在于优化生产经营系统，不断地培养以至强化企业的核心能力，并将其转化为企业的竞争优势。 

　　2 、选择合适企业作为兼并对象。 

　　兼并的形式确定后，接下去最重要就是选择兼并对象了。在选择目标企业时，主要考虑四方面内容：一是企业经营活动的类型；二是企业的管理层与职工对兼并的态度。三是企业的财务状况。四是企业的规模。目标企业确定后，需综合运用各种价值评估办法对企业价值进行评估。在价值评估时要采用许多专业的财务手法，并要委托专业的财务机构，这里就不作详述。 

　　3 、做好兼并后的整合。 

　　整合是企业并购的延续，整合管理的目标是实现企业间充分融合，获得协同效应，以实现企业经营的最终目标——利润最大化。兼并后整合是决定兼并成败的关键因素，两个企业的融合，包括技术、管理、人力资源、文化等很多方面，尤其在人力资源方面，要树立以人为本的思想，注重人才的挖掘和培养，并积极探索管理和机构改革的有效途径，使各个工作环节的员工和管理者密切合作、互相协调，从而使人力资源达到协同。文化融合在企业兼并整合中也很重要，两种异质文化之间的相互取长补短，建立一种更加具有生命力和竞争力的新的文化体系，对发挥 “1+1 〉2” 的并购协同效应具有很重要的意义。