本报记者 郎 朗 广州报道

　　一场中法跨国“联姻”2004年7月在深圳隆重举行，婚姻的主角一方是急于走出国门的TCL集团，另一方是急于出手亏损的彩电业务的法国巨头汤姆逊集团。

　　然而这场婚姻注定不美满。

　　中方“新郎”TCL集团在这次跨国并购后彩电业务连续三年巨亏，而汤姆逊在退出消费电子行业全面向数字视频解决方案技术供应商的转型却并不成功。

　　2009年3月9日汤姆逊集团公布的2008年年报显示，其年度亏损从2007年的2300万欧元猛增至19.3亿欧元，债务总额同比上升68.2%，增至21.16亿欧元，成为一家净资产为负1.35亿欧元的企业。

　　雪上加霜的是，这家法国电子巨头并没有获得法国政府用于刺激经济的“战略投资基金”的援助，而这令其已处于破产边缘。

　　是什么让汤姆逊走到今天的地步？

　　21亿欧元债务压力

　　汤姆逊3月9日公布的2008年报，对于在金融海啸中艰难挣扎的汤姆逊显然是个噩耗，消息传出后其股价应声下跌，到3月16日其在纽约和巴黎的上市公司股价已经下跌到0.45美元和0.38欧元，

　　对于这家2008年销售收入只有48.4亿欧元的企业来说，19.3亿元的净亏损显然是致命的，这让汤姆逊本来已经很重的债务“雪上加霜”。至去年底，汤姆逊公司的净资产为负1.35亿欧元，外界指法国、美国的各大银行债权人完全有理由要求提前还款。

　　记者了解到，汤姆逊3年内的短期债务压力并不大，但是2012年其5年以上的长期债务到期还款额将高达14.5亿欧元。

　　对于这笔债务，汤姆逊中国公司北京办事处告诉记者，“从2004年公司开始的重组，先后将彩电、彩管和AV业务出售，并在2008年结束了SiliconSolutions业务，这些业务的出售并没有换来现金，而公司向互联网和宽带设备和服务领域则投入大量资金，这导致公司的债务长期处于高位。”

　　更为重要的是，由于汤姆逊所在的产业并非法国的核心产业，法国《费加罗报》3月13日报道，汤姆逊公司并没有获得法国政府用于刺激经济的“战略投资基金”的援助，因而可能被在法国及欧美的各大银行债权人要求提前还款，这将使其被逼到破产的边缘。

　　该报道还指出，如果汤姆逊想避免破产，只能通过与各大银行商谈债务重组，商谈结果将决定汤姆逊未来的命运。

　　记者为此致电汤姆逊中国公司，其相关人士告诉记者，“目前汤姆逊在中国的业务2008年依然保持了20%以上的增长，目前没有受到相应的影响。”

　　然而记者了解到，早在2008年4月虽然汤姆逊宣布将在中国加大投入并招聘200名新员工(原来在中国有600多员工)，但是汤姆逊中国公司内部却一直在流传着汤姆逊资金链紧张的传闻，公司执行副总裁艾瑞克2008年4月访华就是为了努力打消中国员工对集团的资金链的担忧。

　　他当时向汤姆逊中国员工详细解释董事会和管理层已经制定的计划，包括一系列的流程改进、信息技术的升级和重组方式，采取额外措施降低成本和改进赢利能力的方案。例如优化集团内部管理、减少出差成本、改进公司IT架构以减少工作性电话支出等等，汤姆逊计划今年内减少5000万欧元的运营成本。

　　艾瑞克表示，全球性的金融和次级债信用危机不仅影响了汤姆逊，也影响了行业内的其他公司。现在董事会已经密切注意集团的资金流动状况。董事会已经重申，汤姆逊集团“有充足的资金流来偿还将于2008年和2009年到期的短期和长期债务”。

　　然而全球金融危机的蔓延让汤姆逊的债务2008一年又增长了8.58亿欧元，而这部分债务大部分将在2012年到期，汤姆逊开始面临着前所未有的财务压力。

　　更为重要的是，汤姆逊预测2009年上半年公司依然将出现一定的经营亏损，而公司业绩扭转的时间也不明确，这让公司的投资者和债权方都对未来感到悲观。

　　东方证券分析师陈刚表示，“汤姆逊在转型后一直处于艰难的爬坡期，这次重组几乎耗尽了其所有的资金和资源，金融危机的到来让汤姆逊几乎陷入了绝境。”

　　汤姆逊对于中国的消费电子企业和广电行业来说并不陌生，它曾经是中国消费电子企业头上挥之不去的专利阴影，早在2003年汤姆逊就来到中国向中国的DVD企业发出了每台征收1美元至1.5美元专利费的请求，2005年汤姆逊又将专利收取的目标瞄准了中国的MP3和彩电企业。

　　汤姆逊与TCL集团2004年的跨国婚姻，更是让这家以前在中国市场很少推出产品的法国企业开始变得家喻户晓，2005年汤姆逊对深康佳的投资更是让这家企业让人琢磨不透。

　　究竟是什么原因让转型中的汤姆逊陷入了前所未有的困境？也许汤姆逊的战略转型应该更早一些。

　　迟到的转型

　　记者了解到，作为彩电“鼻祖”，拥有超过2万项CRT电视专利的汤姆逊，从消费电子行业向数字视频解决方案行业转型是从2000年开始的。

　　2000年，汤姆逊收购了飞利浦专业广电部门，又于2001年收购了美国著名的草谷集团(Grass Valley Group)，并将草谷(Grass Valley)品牌应用于所有专业广电产品，其业务范围覆盖了从视频内容的采集、制作、存储、播控管理，到信号处理、编码压缩、传输和发射完整的视频工作流程。

　　然而在2004年前汤姆逊的主要业务依然是以彩电、彩管、AV产品为主的消费电子(占比超过60%)。彩电业务从2002年出现的亏损让汤姆逊开始在亚洲寻找其买家，然而态度高傲的汤姆逊寻找买家的过程并不顺利。

　　TCL集团董事长李东生曾经告诉记者，“汤姆逊在与TCL集团接触前，已与国内的海尔、康佳，以及日韩很多消费电子巨头接触过，但是谈了一年始终没有结果，而2003年汤姆逊彩电出现的17亿元的亏损让汤姆逊放低姿态后最终和TCL走到了一起，其中大摩也起到穿针引线的作用。”

　　考虑到汤姆逊彩电业务的巨亏，李东生提出了非现金交易的建立合资公司的模式，然而由于汤姆逊彩电业务的持续亏损，2005年8月，汤姆逊将持有的TTE公司的股权置换为TCL多媒体的股权，随后通过减持逐步退出。

　　陈刚告诉记者，“汤姆逊显然没有意识到平板电视对CRT电视取代的快速性，一年多的谈判让其错过了出手的最佳时机，这是一次双输的合作。”

　　2004年出任公司新任董事会主席兼CEO的唐夏在出售彩电业务后，对公司未来的架构进行了彻底的转型规划。

　　在唐夏的规划中，广播、DVD服务、电影服务、网络服务及许可证业务将是公司未来的主要发展领域，汤姆逊公司将逐步成为摄像机、全球电影同步传输、VOIP等产品的专业服务提供商。

　　在这一战略的指导下，2005年汤姆逊将亏损的彩管业务出售给印度的消费电子企业Videocon，这次的交易同样建立在无债务无现金的模式上，2007年汤姆逊又找到了其AV业务的接手人。

　　“汤姆逊的几次业务出售没有得到任何现金回笼，而且这些停止的业务的债务还需要汤姆逊承担，汤姆逊在转型问题上的犹豫让其损失惨重，也为其今天债台高筑埋下了伏笔。”TCL多媒体有关人士告诉记者。

　　不过在唐夏看来，汤姆逊公司，在音视频的编码、解码、压缩和解压缩等方面正处于行业领先地位，而且未来为电信、广电等领域的运营商提供专业服务要比和消费者打交道要更容易得多。

　　在放弃消费电子业务的同时，汤姆逊加大在音视频传统优势领域的投入，并斥资进入风险较大的互联网和宽带设备和服务领域，整个过程看起来绝对是一场不同寻常的凤凰涅槃，在这几年间，汤姆逊公司在全球的员工换血了74%，在中国这一比例甚至高达90%，而新兴业务占公司的收入比重提高到2/3。

　　然而在转型的过程中，汤姆逊又将主要精力放在了欧美市场，2007年其收入90%来自于欧洲和美国，而包括中国在内的亚太区只占8%的份额，这也使其在金融海啸冲击下损失惨重。

　　直到2008年汤姆逊才开始加大在中国的投资并新招200名员工，目前汤姆逊在北京、上海、广州、深圳和成都5地建立了自己的办事处，除了以前的专利许可业务外，汤姆逊在过去几年开发的产品和系统解决方案已大量应用于包括中央电视台、北京电视台、上海文广集团等在内的各大省市电视台及北京歌华有线、河南有线等网络运营商。

　　然而这一切都似乎来得太晚，汤姆逊总部的财务危机已经恶化，资不抵债的汤姆逊能否走出金融海啸的寒冬？2007年6月其启动的面向中国在内的22国的“员工持股计划”能否继续下去？

　　汤姆逊纽约股价3月7日大涨51%，消息人士表示这与当天汤姆逊与美国迪斯尼和派拉蒙达成的合作协议有关，此外公司与债权银行关于重组的谈判近期可能取得突破。