有媒体报道，在近期的一次闭门会议中，张瑞敏表示，海尔将从制造型企业转型为营销型企业，将其生产环节外包，专注于研发、品牌、渠道、和服务。海尔的新战略乍听上去是意料之外，仔细分析的话会发现其实是在情理之中。

　　中国家电厂商的竞争力集中在制造环节的成本控制，国内市场攻防战也一直围绕在价格上。再看家电市场结构，在一、二线城市，家用电器市场逐渐饱和。而增长迅速的农村和三线乡镇消费者对价格尤为敏感。在这样的格局下，海尔主动选择退出其具备一定实力的制造环节，的确出人意表。而且海尔近期在海外积极寻找并购对象，似乎表明它仍在扩大规模，扩大产能，这与其淡出制造环节的战略似乎背道而驰。

　　但细想想，海尔的转型意向又在情理之中。目前国内白电业务利润“薄如刀刃”。就拿上市公司青岛海尔(600690，股吧)来说，主营的白电产品如冰箱、冰柜和空调等，2005年以来税前利润率始终徘徊在3%左右，与跨国巨头如博世-西门子等7%左右的利润率有一定差距。面对格力、TCL等价格战专家，海尔已显疲态，期待通过商业模式升级跳脱价格战的套路。

　　另外，海尔还有这样几个条件优势：第一，与专业代工厂商已经有了一些合作经验。例如海尔电脑主要是由广达、富士康、合硕、宝成等厂家生产，海尔主抓渠道和品牌，在中国市场已经取得一定成绩。家电方面，海尔早在2003年已经与声宝集团等台湾家电厂商建立长期合作关系，他们可能成为海尔的长期外包生产商。

　　第二，在操作层面上，海尔集团近两年采取一系列措施为商业模式转型作铺垫。2007年11月，海尔组建“日日顺”电器连锁，开拓在三四线乡镇的市场。自2007年4月以来，海尔推出一系列独立的子品牌，如帝博双开门冰箱、INNOV+高清电视，卡萨帝冰箱等，强攻高端市场，继续巩固自己的品牌优势。

　　第三，2007年中海尔宣布进行重大内部重组，着手将过去的产品事业部制整合为六个营运中心。重组后分散在各事业部的销售、研发部门交由营运中心统一管理。这可以看成是向研发和渠道方向集中突破，为以后商业模式转型作组织上的准备。

　　但是，由制造企业到营销企业，拟议中的转型前景似乎并不乐观。首先，新的商业模型必然带来海尔核心竞争力的重新定位，由成本领先跨越到差异化。海尔在差异化的路上已经探索多年，但家电产品技术成熟，产品同质化严重，在这样的市场上海尔很难保证差异化的效果。

　　其次，海尔核心竞争力的重新定位必然带来的人员重新分配。截至2008年底，海尔集团在青岛、大连、武汉、重庆、合肥、贵阳、顺德等地建立了8大产业园，在海外建了29个制造基地，员工中有60%以上是一线工人。如何剥离这些生产基地？由谁接手？会不会引发社会负面观感因而伤及海尔品牌？这些都给海尔转型带来很大风险。

　　另外，寻找合适的代工厂商并不容易。海尔在品牌定位、渠道经营、研发方向等方面跟国内主流家电厂商有很大的重叠。把制造环节外包给他们就如同把刀子递给仇人。而台湾的家电厂商在产能和成本控制上离海尔的要求可能还有一定距离。怎样外包？这是另一个难题。

　　总的说来，中期内，海尔应该不会改变领先的家电制造商的定位，不会转向成为单纯的研发商或是渠道商，只可能走有限外包的道路。即把非核心产品的电脑、手机、小家电等外包，高端白电产品还是会自行生产。

　　另外，海尔有可能逐步退出在发达市场布局的产能。这些产能将向南亚等发展迅速、生产成本低廉的地区集中。长期看来，海尔可以通过积极培育当地合作伙伴，适时将这些产能脱手，实现海外生产的逐步有序外包。

　　无论海尔的这次转型只是一个设想，还是将来真的会落地生根。它的努力至少传达出了这样一个信息：家电行业的产业链条正由一体化向着专业化发展，由过去从研发设计到制造销售一条龙，变成或专注于研发、或专注于品牌渠道、或专注于制造的专业厂家。而且，家电企业可能籍此走出价格战，走向属于自己的蓝海。如果您的企业也像海尔这样站在十字路口，不妨参考一下它的思路。