摘要：  “集成供应链管理”- ISCM – Integrated Supply Chain Management，应该是最早起源于IBM-国际商业机器公司，后来被不断地发扬光大，即使在国内，现在也有很多人张口闭口谈ISC。但坦白地讲，真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多，包括那些花了很多钱，下了很大的力气去实施ISC的公司的人。

关键字：  集成化供应链，  信息系统，  

这是摘自百度的一个关于ISC的定义：集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路(作业回路);由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路(策略回路);在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体(摘自百度百科名片)。

这段话反反复复地讲，ISC其实是个“回路”，但其实我相信，很少有几个人会明白这个“回路”到底是怎么个意思，尤其是那些没有多少经验的人。

我个人对ISC的理解是这样的 – 其实还是围绕着3个P的集成：

第一个P：Process-流程 – 供应链管理是一个端到端的概念，所谓end to end(E2E)，所以有人也叫ISCM为DSCM-Demand Supply Chain Management。所以，供应链的管理一定是从需求的管理开始的。没有需求管理的供应链其实就是个采购或者纯粹的物流管理之类的，那不是供应链管理，更谈不上集成供应链管理了。需求的管理主要是对销售预测的分析、客户订单管理与履行、产品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生产计划的管理;然后是MRP-物料需求计划、采购、生产计划与控制、仓储、物流等管理，一路走到底，直到给客户完成补货或者配送。

从流程角度，ISCM在很多公司面临的焦点争论问题就是到底是谁去控制销售补货?

传统管理模式下，这个问题不需要争论，一定是销售说的算。销售要多少，你给多少就完了，在这种情况下，所谓的供应链管理其实就是个摆设，说好听点就是个没脑子的采购与生产的执行。这不是集成供应链管理的本意。

集成供应链管理条件下，这个补货问题一定是由供应链管理部门去解决的。这里的关键问题就是，销售只是负责打市场、拿单子，剩下的事情就交给供应链去做 – 你有单子我就保证给你及时出货;你没有单子(销售预测不是单子)，你就闭嘴。我要准备多少原材料、成品、半成品，我要给你的代理商、客户怎么补货，这些都是供应链管理的事情。

当然，销售部门还有个重要的责任就是预测，预测未来的市场或者客户需求，而且必须定期更新。至于准确与否，这是另外一回事，有毛儿就不算秃，但必须得有。

从流程角度，还有一个容易引起争论的问题就是生产计划与控制。因为在很多公司生产计划是归生产部管的，他们自己给自己下生产计划，自己考核自己，想做多少就做多少。这也是完全错误的。生产计划是MPS的一个输出，而MPS是整个需求管理的输出，同时MPS又是链接整个需求与供应的核心，它与产能、原材料供应、成品、半成品库存策略都有直接的关系。生产计划如果被生产部门控制了，那么整个供应链管理实际上就变成了生产部的附属，通俗点讲就是脑袋被屁股压在了底下。这样的公司一般会出现的问题就是 – 销售订单无法满足，销售、客户天天抱怨、投诉(无门);生产部门天天喊着缺料、停线;所谓供应链管理部门则是天天追料、天天加班，也是叫苦连天;品质不稳定，因为生产部连续;老板也是焦头烂额，无所适从，天天骂人，整个公司就是一锅烂粥 – 其实道理很简单，没见过哪个人喜欢把脑袋没事放到屁股底下去，除非那人有毛病。

这里的流程的集成当然也包括信息系统的集成，IT是SCM的Enabler(能动者)，这个道理显而易见，不再赘述。

第二个P：People，也就是人与组织结构了。这个很容易理解，既然供应链管理的流程是集成的，那么，组织结构也必须是集成的。就像前面提到的销售补货问题，这个是由供应链管理部门的需求管理或者需求计划部来完成的;生产计划与控制则是由供应链里面的计划部来完成的，没有什么可过多讨论的。只是关于生产计划员这块，很多公司的运营或者制造中心的老总可能会说，你供应链的人怎么能懂生产呢?只有生产部的人才懂得生产工艺之类的，然后才好排产嘛!

这个问题处理起来很简单，把生产部的人拿到供应链部门就可以了。当然，要搞清楚的是，生产计划管理可不仅仅是个排产的问题，还有产能的计划、ECO的执行、ERP的维护(如工单关闭、主数据准确性)等等。

第三个P：Performance，业绩考核问题，也就是KPI。既然流程是集成的，组织是集成的，KPI也必须是集成的。