从2003年以来，中国企业不断通过并购进军国际市场，成为引人注目的焦点。远有TCL集团(SZ 000100)先后对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的并购，近有联想集团(HK 0992)吞下了IBM的PC业务。
　　一时间，国际化并购成为企业界和投资界最为热门的话题之一。而作为高科技企业代表之一的方正集团，前几年曾在国内进行了一系列并购，如今却在这一热潮中显得没什么大作为。方正集团的掌门人魏新曾在国外进行过并购研究，他对这一反差有着自己独特的见解。日前，魏新接受媒体专访，就这一问题发表了自己的看法。以下为对话实录：
　　做大做强的选择
　　记者：现在我们看到有不少中国企业通过并购进入国际市场，前几年在国内频频并购的方正却没什么动作，是你们不愿意国际化吗？
　　魏新：在中国加入WTO的大背景下，国际化是一个必然的趋势。但是方正集团经过研究之后，认为现在进行国际化并购的时机并不成熟，我们要按照自己既定的计划稳步推进。
　　记者：您曾经专门作过并购方面的研究，您认为是什么原因促使了当前中国企业的国际化并购热潮呢？
　　魏新：我觉得，中国企业选择国际化源于做大的冲动。在一定程度上讲，大不一定强，但是不大很难强。由此，“快速做大做强”成为众多中国企业追求的目标。而很多企业发展到一定阶段后，面临国内市场饱和的境况，要想继续做大做强，必须在某一方面取得突破。
　　记者：但做大做强的途径并不止一种。
　　魏新：中国企业的发展战略有四种抉择：其一，在已有主业受到市场局限出现增长放缓后，另外开辟新主业，走多元化经营；其二，从本土市场向海外市场延伸，在全球范围内寻找新的空间；其三，做品牌，现在大多数中国企业进行的是同质化竞争，靠打价格战取胜，以品牌提升产品附加值不失为一种好选择；其四，致力于核心技术研发，以自主创新进入产业链高附加值环节，提升企业内在价值。
　　记者：那在这几种方向中，国际化似乎并不是最容易的。
　　魏新：的确如此。面对四种战略抉择，每个企业都在依据自身条件，选择最适合自己并且自认为最有利的战略。一般而言，自主品牌与自主研发这两种选择，相对难度较大，而且所耗费的时间和金钱都很惊人，现在绝大多数企业没有勇气也没有能力做出这两种抉择，尽管这两条路一旦走通，将是中国企业真正立足于世界之根本。
　　记者：从如今的国际级大企业中，我们可以看到一个例子，就是韩国三星，成功地塑造了高端品牌的形象，并打入欧美市场。中国企业不能做吗？
　　魏新：韩国三星的品牌之路确实很成功，但即便在韩国企业里面，这也是特例。三星从80年代开始进军欧美市场，在90年代末，斥资10多亿美元广告费推出其全球品牌，其中包括赞助奥运会，仅是2001年一年，三星就在品牌广告宣传方面花费了4亿多美元。同时，三星的研发投入也很惊人，1996年～2000年间，支出高达70多亿美元，相当于同期销售额的5%。三星在品牌和研发上的巨额投入与韩国政府对其大力支持密不可分，单个企业很难模仿。
　　从目前客观现实来看，绝大多数中国企业尚不具备韩国三星那样的雄厚实力，但并不意味着中国企业不能走自主研发和自主品牌的道路，我比较认同华为的自主研发之路，这家公司在挺过最初的艰难时期后爆发出巨大能量，不仅在国内市场取得优势，而且在进军国际市场时凭借自己的技术实力也显示出良好的势头。我也欣赏相对弱小的奇瑞公司，他们面对强大的外国汽车巨头，在本土市场上顽强地树起自主品牌，并坚持着自主研发。
　　并非自夸地说，方正是中国企业中走“技工贸”道路的先驱，这是源于王选教授的原创性的核心技术——激光照排技术。这项技术奠定了方正，这项技术成功地市场应用也决定了方正的发展道路，所以“路径依赖”必然导致方正走自主研发自主创新的道路。最近，方正通过五年的自主研发，又原创性地开发出另一核心技术——数字版权保护技术，其市场应用前景将超过激光照排。
　　并购的两个陷阱
　　记者：您认为在眼下进行国际化并购，可能面临很大的风险，这似乎与企业界广泛的看法并不一致，您是怎么做出判断的？
　　魏新：一般而言，并购是快速做大规模的捷径，不少中国企业正是企图通过国际并购而获取市场份额甚至某种核心优势(比如关键技术、营销渠道)，这种初衷很美好，本身并没有错。但有大量的研究表明，这样的国际化并购有两个足以让企业致命的缺陷：一是并购时的信息不对称，另一是并购后的难以整合。
　　在中国企业的国际并购案例中已经显示出，并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值，这就应了我们熟知的一句老话“买的没有卖的精”。此中原因其实很简单，在一项并购中，买卖双方的信息不对称，即使并购方做了长时间的认真调查也只能取得“相对翔实”的信息，真正的“价值底牌”永远攥在被并购方的手中。尤其是被并购方的一些致命缺陷往往被隐藏得最为严实，只有在执掌被并购企业后，彻底打开企业内部各个角落，才可能发现有一颗乃至数颗定时炸弹在嘀嗒作响。
　　记者：可是，我们也看到，在国内的并购案例中，不乏“精买傻卖”的例子，难道不会出现在国际化并购中吗？
　　魏新：你说的很对，但“精买傻卖”是在并购市场不健全、并购规则不规范的大前提下，出现的三种特殊“国情”：第一、地方政府直接作用甚至完全操控并购过程，而地方政府往往掺杂非经济因素的动机，不按市场规则出牌，因此价格变为并购的次要因素；第二、被并购方的经营管理层为解决自身的持股问题，反向使用信息不对称，有意“帮助”并购方压低价格，以换取对方的“管理层持股”承诺；第三、被并购方所占有的土地资源价值往往大大高于企业自身价值，并购方买的不是“企业”而是“地”。
　　但这三种特殊“国情”，在海外的规范并购市场基本不存在。在中国企业完成国际并购后往往遇到一种情况，两家企业在整合中无法获得足够的回报弥补付出的高溢价，或者发现难以逾越的整合障碍和致命缺陷，最终导致并购的失败。赢得并购的企业往往是付出代价最高的，而最初得意洋洋的并购赢家变成了最后的投资大输家。由于这种情况在并购中比较常见，而被称之为“赢家的诅咒”，意思就是：赢得并购的那一天往往就是诅咒的开始。
　　记者：那为什么会出现所谓“赢家的诅咒”呢？
　　魏新：这就涉及到第二个缺陷，即“协同效应的陷阱”(Synergy Trap)。大部分买家都会说，我所出的价格不高，因为这项并购对我们有重要的战略意义，会产生足够的协同效应，而我们共同创造的价值将远远高于并购的价格。
　　问题在于，并购后的整合难度往往高于买家最初的预期，纸上谈兵的协同效应很大一部分都无法实现。这一常见现象便被称之为“协同效应的陷阱”，因为想象中的“馅饼”大部分都有可能变成“陷阱”。
　　以上这两个现象是并购只有20%左右的成功率的重要原因。但为什么会有这么多企业前赴后继呢？很简单，大部分人都认为自己会是属于20%的“例外”：这次真的有足够的协同效应，而且付出的价格虽高却很合理。可惜的是，往往他们都属于不成功的80%。
　　国际化并购的前提
　　记者：既然国际化并购存在这么大的失败可能，您认为如何才能规避呢？
　　魏新：很多企业会说，国际化是不得不为之的选择，因为面临着国际巨头的强大竞争压力。但问题是，在进行国际化并购时，至少要考虑三个基本的前提：第一，要具有一定的支付能力，就是要有钱，当然不是说全都是自有资金，但借贷也需要基本的经济实力才借得到；第二，要有一支非常好的管理团队，这并不是说管理团队都要自己外派，但控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力；第三，对购并对象所在地的制度、规则、文化有深入了解。其中第二个前提为重要。
　　记者：您的意思是说，很多中国企业自身还没做好准备，就已经杀出去了。
　　魏新：一些中国企业的领导人缺乏基本的常识，并不清楚需要去了解被并购方的什么东西，在这种缺乏基础性工作的情况下，凭借中国本土市场的一些经验和对国际市场的一种想象，实施国际化并购。由此，并购后的整合充满困难。由于事先不了解被并购方所在国的相关法规限制，购并后会发现这些法规限制成了达到整合目的的一道道难以逾越的屏障，而潜在的文化冲突可能更是严重的隐患。
　　记者：那可不可以这样理解，语言甚至成为一个基本的问题？
　　魏新：我们不能不承认一个基本现实，在中国企业国际化的过程中，语言沟通障碍是一个不可回避的重要问题。我们会发现，在美国的许多高科技公司中有很多印度人担任高管，而中国人相对较少，这并不是因为他们比中国人聪明，而是他们在语言上占有先天优势，其所受的英文教育使得他们更容易融入其中。
　　缺乏了解国际市场的高管团队成为国际化并购中的最大风险，而企业自身要想拥有这种团队必须经过长时间的培养，单纯依靠空降兵并不现实。很多中国企业低估了这种风险。
　　增收重于节支
　　记者：那对于已经完成的国际化并购，您有没有什么可行的建议？
　　魏新：我认为，进行并购的企业应该更多地对收入规模和利润的和谐增长予以关注，没有关注收入规模和利润的和谐增长而只注重规模合并后的成本节约和费用削减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。对于一项成功的并购来说，不仅仅要实现1＋1＝2，而且要做到1＋1>2才行。
　　而并购后的收入增长并不容易。其中一个衡量标准是，并购前后的收入增长与行业平均水平的标准偏差。很多公司在并购后的增长率，反倒低于行业平均水平，致使通过并购成为新增长源泉的期望，最终成为“增长泡影”。
　　太多的并购企业之所以丧失了收入增长的推动力，是由于他们过多专注于获得成本协同效应，或是没有注重兼并后系统整体收入的增长。由此，导致企业停止增长，进而大大损害了公司市场业绩， 其影响程度远远超过了企业未能控制成本所带给公司市场业绩的影响。
　　记者：您为什么如此强调收入的增长问题呢？很多进行国际化并购的企业都在谈论协同效应问题，就是如何有效的降低成本？
　　魏新：这个问题的核心在于，是“收入”，而不是“成本”决定了并购的结果。无论并购的目的是什么，利润增长是所有企业的追求，而事实上收入与利润的关系最为密切，收入波动的影响很快超过了计划中成本节约的影响。有关的研究表明，假如收入增长减少1%，公司必须在成本节约上比预期超额25%的情况下方可创造价值；而超过目标收入增长率2%～3%，即可弥补成本控制上50%的损失。
　　凡是在并购中追求收入增长率的公司，一般能产生强大的推动力，使公司更易于达到并购的目的，其中包括削减成本等等。可以说，并购成功与否取决于维持收入增长率的能力，收入增长大大优于削减成本所能带来的效果。所以，并购成功与否在一定程度上取决于维持收入增长和利润增长之间的和谐。
　　记者：现在，无论企业界还是传媒界都在关注购并后的成本效应，按您所说，这种整合策略犯了方向性的错误？
　　魏新：事实上，中国企业在并购后的整合中更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。这一事实最终导致并购整合策略的根本失误，由于降低欧美公司的成本很难达到，而收入增长一旦下降，迫使企业更加过度削减开支，这就不仅是减肥，而是伤筋动骨。一头陷入成本控制的中国购并公司最终会因为失去平衡，而彻底丧失增长的动力和源泉。
　　以技术支持国际化
　　记者：那方正集团是不是会在国际化并购上采取比较保守的策略？
　　魏新：基于以上对国际化并购的判断，方正集团在这方面行动非常谨慎。如外界所知，在2002年～2003年间，我们曾在国内进行了一系列并购，到了2004年又完成了整合，无论是保留下来的业务还是退出的，都取得了不错的效果。
　　为什么会这样？因为中国本土的东西我们非常了解，诸如制度、文化背景等，与被并购方的沟通非常容易。所以有合适的机会，我们愿意去做，但国外市场不同于国内市场，我们的了解不够，不能贸然行动。
　　记者：那方正集团目前对国际化如何考虑？
　　魏新：事实上，目前，方正集团在国际化上仍以拥有自主核心技术的激光照排业务为主，从20世纪80年代末期开始，方正的激光照排业务开始进军海外市场，应该说做得比较成功。这有两个标志：其一，在海外的中文激光照排市场，方正占了90%以上的份额，居于绝对主导地位；同时围绕自主核心技术所开发的应用软件，在全球已有近百家代理商。其二，我们现在进入了非中文印刷市场，并且已经在日本取得了突破。在日本成立的日本方正公司所研发的日文激光照排系统已应用于1/3的日本报刊媒体，日本方正已成为日本市场上中国高科技公司的代表。
　　记者：方正的激光照排业务之所以能在海外取得成功，您认为是什么原因？
　　魏新：最关键的因素是在技术上的领先优势，这帮助我们规避了盲目进军的风险，而这这种优势源于长期的自主研发。但我并不认为方正大举进军发达市场的时机已经到来，我们还在做充分的准备。我们深知，中国企业的国际化道路艰难而漫长，从中文激光照排技术及应用进军海外市场，迄今为止已逾15年；从非中文激光照排产品在日本市场站稳脚跟，算起来也有8年了。最终经受住了国际市场的考验。