11月以来，联想公关总监朱光几乎成了“空中飞人”，在一个月的时间里从都灵到罗马、从北京到香港，从深圳到北京，而这一切都是在为2006年4月联想整合IBM的产品的推出做准备。这个时间比一年前联想收购IBM PC业务时对产品线整合的预期提早了半年。  

　　“如果我们继续保守的防卫式策略，将意味着丢失更多的市场份额，因此我们提前转守为攻”，12月7日，联想集团董事局主席杨元庆接受本报采访时证实，联想已经作出提前业务整合的决定。在未来的两年多时间里，联想将开始统一产品、品牌和信息系统。  

　　联想准备好了 

　　杨元庆告诉记者，几个月前，提前业务整合提议曾遭到中、外两方的反对。 

　　“我们能够提前进入第二阶段最主要的原因是第一阶段整合提前完成”。据杨元庆介绍，在5月1日完成收购前，联想的精力主要放在“获得美国政府的批准，引入新的策略投资人，将PC业务从IBM分出来”。5月1日以后，联想整合IBM PC业务进入第一阶段，这个阶段的任务是整合。第一步首先是稳定，“大多并购交易在头一年要丢失不少的客户和营业额，比如HP和康柏丢失了18%的客户。所以我们的重点是稳定客户、员工，9月30日前我们都将精力放在了和客户沟通和员工沟通上”。  

　　“联想国际的人员流失率为2%”，杨元庆认为联想稳住队伍的主要原因不光是联想设计的保留措施和激励计划，更为重要的是IBM PC的员工自己的意愿。“PC只是IBM的边缘业务，现在他们成了核心”，当杨元庆去IBM设在日本大和，北卡的研发基地，与他们交流、喝酒的时候很多原IBM员工都对这个董事局主席的主动表示诧异，因为他们从来没有想到会受到如此重视。除此以外，杨元庆还最大程度的让IBM员工了解联想的真实情况。 

　　“在合并刚开始的阶段，我把主要的管理层请到北京，来看我们并不是他们所想象的本地公司，靠政府保护生存，让他们知道我们有很大的抱负和很强的管理能力，对业界有很深的了解”。 

　　而在客户流失方面，杨元庆表示IBM有400多个大客户，在过去的两个季度内销售额非但没有降低反而有所增长。从10月份开始，联想开始进行更加彻底的合并。10月15日，联想宣布实行了全球一体化的组织，统一了全球的管理指挥、销售供应。 

　　杨元庆表示，“虽然我们曾认为第一阶段要花12-18个月，业务整合最早也要从明年4-5月开始，但是现在客户和员工得到了稳定，组织机构基本完成了统一，联想具备了业务整合的基础。如果此时犹豫不决，将丢失更多的份额，联想反守为攻的时机到了。” 

　　说服管理层 

　　杨元庆和史蒂夫·沃德向管理层提出提前业务整合的建议后，联想中国和联想国际均出现了反对声音，不过这些都在他们的预料之中，杨元庆说，“要打破一个旧东西，当然有很多盘盘罐罐在里面，我们肯定要牺牲一点中国的利益来满足全球这个大的战略。”  

　　据杨元庆介绍，联想中国最担心是一旦提前整合，中国区的产品和供应链支持方面会受到影响，比如“产品不能根据中国市场的要求来做一些特殊的设计。在全球供应短缺的时候，中国不能够得到保证。供应链拉长后给客户交付的时间拉长，或者是及时性不够，或者是成本提高和销率降低”。造成这种担心的原因是此前联想的业务都是围绕中国来做的，因而从产品设计、市场销售、供应等方面也都围绕中国市场进行。整合以后的中国区将主要以市场和销售为主，产品的设计、供应链将被整合到全球的体系中。  

　11月以来，联想公关总监朱光几乎成了“空中飞人”，在一个月的时间里从都灵到罗马、从北京到香港，从深圳到北京，而这一切都是在为2006年4月联想整合IBM的产品的推出做准备。这个时间比一年前联想收购IBM PC业务时对产品线整合的预期提早了半年。  

　　“如果我们继续保守的防卫式策略，将意味着丢失更多的市场份额，因此我们提前转守为攻”，12月7日，联想集团董事局主席杨元庆接受本报采访时证实，联想已经作出提前业务整合的决定。在未来的两年多时间里，联想将开始统一产品、品牌和信息系统。  

　　联想准备好了 

　　杨元庆告诉记者，几个月前，提前业务整合提议曾遭到中、外两方的反对。 

　　“我们能够提前进入第二阶段最主要的原因是第一阶段整合提前完成”。据杨元庆介绍，在5月1日完成收购前，联想的精力主要放在“获得美国政府的批准，引入新的策略投资人，将PC业务从IBM分出来”。5月1日以后，联想整合IBM PC业务进入第一阶段，这个阶段的任务是整合。第一步首先是稳定，“大多并购交易在头一年要丢失不少的客户和营业额，比如HP和康柏丢失了18%的客户。所以我们的重点是稳定客户、员工，9月30日前我们都将精力放在了和客户沟通和员工沟通上”。  

　　“联想国际的人员流失率为2%”，杨元庆认为联想稳住队伍的主要原因不光是联想设计的保留措施和激励计划，更为重要的是IBM PC的员工自己的意愿。“PC只是IBM的边缘业务，现在他们成了核心”，当杨元庆去IBM设在日本大和，北卡的研发基地，与他们交流、喝酒的时候很多原IBM员工都对这个董事局主席的主动表示诧异，因为他们从来没有想到会受到如此重视。除此以外，杨元庆还最大程度的让IBM员工了解联想的真实情况。 

　　“在合并刚开始的阶段，我把主要的管理层请到北京，来看我们并不是他们所想象的本地公司，靠政府保护生存，让他们知道我们有很大的抱负和很强的管理能力，对业界有很深的了解”。 

　　而在客户流失方面，杨元庆表示IBM有400多个大客户，在过去的两个季度内销售额非但没有降低反而有所增长。从10月份开始，联想开始进行更加彻底的合并。10月15日，联想宣布实行了全球一体化的组织，统一了全球的管理指挥、销售供应。 

　　杨元庆表示，“虽然我们曾认为第一阶段要花12-18个月，业务整合最早也要从明年4-5月开始，但是现在客户和员工得到了稳定，组织机构基本完成了统一，联想具备了业务整合的基础。如果此时犹豫不决，将丢失更多的份额，联想反守为攻的时机到了。” 

　　说服管理层 

　　杨元庆和史蒂夫·沃德向管理层提出提前业务整合的建议后，联想中国和联想国际均出现了反对声音，不过这些都在他们的预料之中，杨元庆说，“要打破一个旧东西，当然有很多盘盘罐罐在里面，我们肯定要牺牲一点中国的利益来满足全球这个大的战略。”  

　　据杨元庆介绍，联想中国最担心是一旦提前整合，中国区的产品和供应链支持方面会受到影响，比如“产品不能根据中国市场的要求来做一些特殊的设计。在全球供应短缺的时候，中国不能够得到保证。供应链拉长后给客户交付的时间拉长，或者是及时性不够，或者是成本提高和销率降低”。造成这种担心的原因是此前联想的业务都是围绕中国来做的，因而从产品设计、市场销售、供应等方面也都围绕中国市场进行。整合以后的中国区将主要以市场和销售为主，产品的设计、供应链将被整合到全球的体系中。