“早在2008年8月之前，我们(工厂)就意识到，全球性的经济危机来临了。”佳能(苏州)有限公司董事长石井裕士说。

　　在苏州经济开发区，石井管理着佳能(苏州)有限公司工厂(以下简称佳能苏州)，它与佳能精技(苏州)办公设备有限公司的工厂紧邻，占地近36万平方米——从 2001年起，它们就开始为佳能全球提供激光打印机，彩色或黑白的数码多功能一体机(包括打印、复印、扫描功能)和周边部件，现在，佳能苏州的工厂在为全球每年提供价值100亿元人民币的产品。

　　对于一直以灵活生产而著称的佳能来说，由于按定单灵活生产，工厂库存被降低到最少，触觉也往往高于其他制造企业。从2008年夏天开始，佳能苏州工厂的生产人员发现，来自欧美的定单下降了近20%，而后者恰好是佳能办公设备销售的“主战场”。

　　2008 年初，外界原本预计佳能2008财年运营利润能够达到7700亿日元。但到了2008年下半年，随着经济危机的蔓延，来自中东和东欧市场的办公设备定单也在持续下降，工厂方面已经心知肚明，一场在降低成本、确保员工就业和保证供应中寻找平衡的艰巨战役即将开始。

　　受到日元升值和欧美市场不景气影响，2008年集团的财报显示，佳能当年实现销售额4.0942兆日元(约合449.91亿美元)，相比2007年下降8.6%，营业利润为 4961亿日元(约合54.51亿美元)，相比2007年下降了34.4%，而纯利润为3091亿日元，相比2007年下降36.7%——这家相机和办公设备巨头九年利润保持增长颠扑不破的神话结束了。

　　作为日本最赚钱的企业，佳能的经营原则来自前任社长御手洗冨士夫，并且被现任社长内田恒二所坚持：佳能一直把利润放在第一位，一旦经营部门出现亏损，就要想办法砍掉；其次，佳能总是尽量领先于其他公司研发高附加值商品，最后是在各个环节，尤其生产方面注意控制成本，使售价合理——由此佳能的利润率在日本企业中一直名列前茅。

　　“在目前这种状况下，工厂处于被动地位，” 石井说，“我们很难去推进销售，但我们能做的就是不断削减成本，合理安排生产。”在佳能苏州工厂，节省成本的指标已经被落实到每个细节上：走廊的灯被特意关闭了一半；除非搬运货物，职能部门所在大楼里的工作人员已经自觉不再使用电梯，改走楼梯……

　　“每天都还有更多消除浪费和节省成本的举措，发生在这里的单元式生产线(Cell line)上。”

　　单元式生产

　　这种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种要求的生产方式，对于正在经历全球性经济危机的佳能来说，最大的好处是可根据订单的变化，通过调整生产单元的数量和规模来控制产能。

　　佳能工厂内部犹如一个巨大忙碌的蜂巢：与传统流水线作业不同，前者每个劳动者都被固定在漫长生产线上简单重复某个动作，而这里的产品是由少数人组成的团队被分隔在一个特定区域内，每个人进行多道工序操作，最后完成整个组装——这就是佳能内部最著名的单元式生产方式，是其利润和竞争力来源的最重要因素。

　　工厂内部全部实行可视化管理，所有东西摆放的限高都在1.2米以下，现场工作情况的报表被贴在看板上时时更新，管理者可以对现场情况一目了然。员工的岗位按工作服领子颜色区分，制造工人的领子是蓝色，红领子的员工负责生产管理，其中还有黄帽子的品质检查人员穿梭其中。一个工序一旦出现问题，附近的警报红灯就会亮起，与之相关的生产线会停止运转，直到管理人员到达现场，和工人一起纠正错误为止。

　　石井用一款在佳能工厂内部编号为5012的机型来解释单元化生产——这是一款使用120伏电压的多功能机，面向美国市场销售，每分钟能复印75张纸。组装一台5012有2万多个零件点，需要500分钟 ——这会是一条漫长的流水线。但在单元化生产的模式里，这500分钟被分配给50个工人完成，每一个人的生产时间是10分钟左右。几个作业者(通常为10 人以下)组成一个单元，围坐在工作台四周，平均每个单元所占据的区域不到2平方米。工人在装配中，零件都被放在他四周方便拿取的地方，成品则放在右前方，让处在下一道工序的作业者也可以自然、方便地拿到。搬运的距离完全在每个作业者手臂活动的范围之内，因此手动推车取代了机械传送带，同时也节省了大量原用于生产的空间。

　　在佳能的生产史上，1998年，在日本首先推进单元化生产革新的长滨工厂，在销售额下降的情况下，两年内纯利增长了两倍，并且每年节省空间1万平方米。佳能的大连工厂通过采用单元式生产方式，一年内将生产效率提高了3.7倍(相比使用流水线式生产)。

　　但对于正在经历全球性经济危机的佳能来说，单元式生产最大的好处是可根据订单的变化，通过调整生产单元的数量和规模来控制产能。员工团队像拼装件一样可大可小，伸缩自如。这使得它尽量避免完全停工和裁员——佳能前任社长御手洗冨士夫在佳能推行终身雇佣制时最著名的理论就是，企业要想获得员工的信任和凝聚力，在困难时期就要想尽办法(比如减薪)共渡难关，尽量避免裁员。在经济危机中，佳能只裁减了海外外包工厂中的1100名员工。

　　“工厂现在在想尽方法节省成本，”石井说，“比如，我们在尽量削减零部件库存。”

　　在这一点上，佳能在中国采用的独特的循环取货方式也起到了很大作用：佳能的零部件厂商中有75%分布在苏州周边区域，佳能总部销售定单下达到工厂后，工厂的生产周期是4周，他们为零件供应商预留的交货期是4天。通过统筹安排，佳能派自己的物流车辆去供应商处取货，物流量最大时，一天之内可能要循环取货近20 次。

　　这种由工厂主导的物流方式便于应对定单的变化，尤其在生产紧缩的时候——在生产复印机外壳的车间和其他生产的车间里，大片区域被腾空了。石井解释说，这些地方原先都是用来堆放零部件库存和塑料外壳成品的。

　　“防呆工具”

　　作为缓解紧张生产气氛的调剂，工厂内部的管理必须是人性化和有趣的。员工们则热衷于用有趣的名字来为他们发明的生产革新小工具命名。一个叫“水帘洞”的防尘工具被用在对灰尘和静电最为敏感的主机板贴片车间里，它通过水流将灰尘带走。

　　即使是在成功变革的日本工厂，佳能也意识到单元化生产硬币的另外一面：在取手工厂实现生产革新后，他们得到过一个很重要的调查结果，即开始引入单元式生产时，员工普遍反映比在流水线工作要累，一旦熟悉工作后，员工们又都认为从中得到的成就感更多，并且产品的品质远高于流水线生产。

　　因此，作为缓解紧张生产气氛的调剂，工厂内部的管理必须是人性化和有趣的。苏州佳能内部工厂的纵横交错的通道用苏州最著名的园林和街道标识，在报告定位时，人们会告诉对方，自己在“拙政园”与“留园”甚至“观前街”附近。员工们则热衷于用有趣的名字来为他们发明的生产革新小工具命名：一个叫“水帘洞”的防尘工具被用在对灰尘和静电最为敏感的主机板贴片车间里，它通过水流将灰尘带走。“水帘洞”附近的一台设备名叫“唐僧”。车间中甚至还有一台工具叫“长江七号”，上面贴着周星驰电影里的这个著名卡通形象的图片。

　　这类工具在佳能的工厂里被叫做“防呆工具”，石井说这是一个很难用中文解释的日文词单词：它的意思是利用一些简单原理防止员工出错的器具。比如说，在复印机上贴片时如果正负极倒置，肉眼很难分辨，却会造成机器故障。员工发明出一种带有磁性的测试工具，如果正负极错放，这个工具就会把有错误的零件吸出来。

　　发明“防呆工具”并被获得推广的员工都能得到不同程度的奖励。在车间中，从2007年开始，员工设计的“防呆工具”方案已经积累了厚厚的几本，这些手册还在不断增厚和更新的过程中，其中不少工具甚至推广到了日本工厂。

　　“这也是中国工厂和日本工厂的不同之处，”石井说，“取手工厂的工人平均年龄在42岁，他们的经验和熟练度都远高于平均年龄仅在20岁以上的中国员工。”因此，鼓励年轻人开动脑筋发明“防呆工具”来减少错误，是中国工厂的特色。

　　“砍掉”浪费

　　庄苏台在制造部参与制定“标准书”——这有可能是佳能工厂中最重要的文件之一。由于要彻底杜绝各种浪费，这其中包括库存、运送距离带来的精力和时间浪费、多余动作和次品错误产生的损耗。

　　“事实上，帮助工厂节省成本和提高工作效率的诀窍，要依靠员工在作业中不断摸索。”生产革新推进科庄苏台说。

　　庄本人在佳能的经历和企业的生产革新紧密相联，他从2002年进入佳能，在制造部参与制定“标准书”——这有可能是佳能工厂中最重要的文件之一。由于要彻底杜绝各种浪费，这其中包括库存、运送距离带来的精力和时间浪费、多余动作和次品错误产生的损耗。佳能对每个产品的制造过程进行了精确定义，每个螺丝如何拧，每个零件如何摆放都写入标准书中，并且配以图片。一个产品的生产标准书往往长达五六十页。

　　“标准书的目的就是让小学生也能看懂制造过程。”庄说。而日本式的精确计算在其中显露无遗：经过测定，相隔20厘米的距离，工人拿取零件所花费的时间是1秒种；在工作台前，走一步需要0.8秒；转90度身的话则需要0.6秒。

　　在安排整个单元布局时，工人小到螺丝和工具的摆放位置都在不断调整，一旦找到最省时省力的位置，就固定在那里进行定点拿取。单元式生产的精髓在于把每个员工都卷入到寻找最佳生产方式的过程中去，一旦找到，便写入标准书，迅速在工厂加以固化练习和推广——庄苏台曾经有过一周将某产品的标准书更新三次的经历。现在，苏州佳能整个工厂计划全面缩短的拿取距离是9055厘米，在工厂的车间的看板上，现在这个数据已经缩短了6924厘米。

　　“还有不少压缩空间。”石井说。

　　石井本人在中国工作了三年，来中国前，他负责佳能日本茨城县取手市工厂的管理。取手工厂是1999年前后佳能复印机和激光打印机的主力生产点，也是单元式生产推广的第一个主要目标。

　　即便年轻和缺乏经验，佳能中国工厂现在也开始拥有了佳能最宝贵级别的员工：S级多能工。在佳能，真正出色的工人能够单独完成一台设备的组装，这样的工人被称为多能工：能够独立完成30分钟、60分钟和120分钟以上单独组装工作的人被评定为一、二、三级多能工，能够独立完成180分钟以上操作的则是S级多能工。这样的员工是佳能最宝贵的财富，对于生产线上出现的任何临时状况，他们都可通过短时间训练，便灵活组成生产单元并独挡一面——他们也是任何生产企业都需要的人材。

　　因为训练出拥有这些技能的工人需要时间，佳能要极力保持员工的稳定性，佳能在苏州有两个工厂，一共有超过6000名工人，其中苏州佳能的人员流动率每年控制在5%到10%，在管理者看来，这已经属于流动性过大的范畴。

　　在小批量、多品种化的需求日益成为主流的环境下，单元式生产方式所需要的高技能员工在增加，但中国的供给仍然有限 “苏州佳能工厂有7年的历史，到现在为止，我们培养出3名S级员工，”石井说，“而日本工厂则每年可产生5名。”

　　拒绝“自由落体”

　　本报记者 汪若菡 苏州报道

　　在推崇可视化管理的佳能工厂里，有的地方被白色的隔档物圈起来。这些“非可视化”区域在一览无余的工厂内部非常显眼。

　　“那里是佳能开发复印机和多功能一体机新产品的地方，”石井解释说，“我们对它们未来在全球的销售有很高的期望。”

　　事 实上，对于佳能来说，抵抗全球性经济危机不单要靠节省成本，关键在于是否能够找到突破性新产品和领域。在这方面，佳能有过起死回生的经历，1976年佳能 因电子计算器的销售低迷而陷入业绩滑坡，很多人担心照此下去公司会倒闭。从公司领导到工人以及关联公司，大家都忧心忡忡。当时现任社长内田恒二负责自动曝 光即“AE功能”基本组件的研发工作，正是由于该机型的成功，而挽救了佳能相机，并且使其成为佳能最赚钱的部门。

　　在内田恒二时代，佳能 利润的保障更多要靠技术革新推动而实现，它传统的数码相机业务本身已经面临巨大挑战，JP摩根预计，到2009年，数码相机产品的利润率将从几年前的 17%下降到12.2%。佳能一直在转向其他领域寻求突破，比如医疗——和通用电气、西门子和飞利浦相比，它的核心理念在于集中在自己传统的光学技术上向 外拓展业务。比如，佳能开发的医疗用X射线数字摄影装置可以随意搬运，适合用于整形外科的领域，而且使用频度很高。事实上，医疗领域是佳能希望在办公设 备、相机之后拓展的第三个核心业务领域。

　　此外，佳能还试图在显示器领域推出使用“表面传导式电子发射”(SED)技术的产品，据说它的 图像比液晶或等离子显示器的画质更好，并且耗电少。而在半导体领域，佳能也通过收购来拓展业务，以期获得更多利润。从去年以来，佳能从NEC手中收购了一 家半导体制造设备公司，同时持有另一家半导体公司的大部分股票，同时在中国台湾设立了半导体的研发部分，以扩大该公司在半导体设备市场的地位。

　　但 面临经济危机，全球的购买力缩水，革新可能“远水解不了近渴”。佳能和多数跨国公司一样，把希望寄托在未被经济危机拖累太多的中国市场上。早在2005年 之前，御手洗冨士夫就曾经说过，他希望中国生产基地的定位要由过去的全球工厂，逐步向面向中国国内市场的生产基地转变。因为，新兴市场的观念往往可能走在 成熟市场之前，而且也能保持销售的高增长率。

　　但目前佳能的两大主要业务相机和办公设备，前者在中国的销量令人满意，而后者则相反。对佳 能(中国)有限公司总裁小泽秀树来说，好消息是中国的复印机市场，目前80%的市场都是低速机的市场，而中高速机以及彩色复印机只占20%的市场，后者的 增速会越来越快，这是佳能擅长的领域。

　　小泽说，佳能(中国)目前占全球营业额的比例大概只有2.5%，但随着全球市场都陷入困境，只要中国今年能保证20%的增长，在全球销售中所占比重就一定会有所上升——这成了中国佳能的机会。

　　“ 另外，随着生产技能的提高，过去一些在日本国内生产的高精密度产品也有可能被转移到中国来制造。”石井说，“这就能进一步降低成本”。佳能在衡量将哪些产 品放在日本或中国生产时，需要综合考虑制造技术、人工和运输成本、与最终市场的距离(这样就能保证交货期比较短)和保证(日本国内)就业的问题。

　　“现在，我们所接到的定单中，最稳定，而且没有呈现下滑趋势的(销售量)都来自中国，”石井说，“我们当然希望为中国生产更多的产品。”