摘要：  从这方面来看，生态系统的创新会带来一系列战略和管理方面的新挑战。手机行业诺基亚和苹果的成败就是活生生的例子。在过去的十年中，电信巨头诺基亚占据绝对的市场优势，当时的市场是以产品层面的竞争为主。诺基亚很早就意识到需要寻求一种手机生态系统的解决方案，它于1998年设计了塞班 (Symbian)开放操作系统并怂恿软件开发者们基于这一操作平台来设计应用软件。诺基亚长久以来一直认为给手机装上软件能够极大地提升他们核心产品的价值。

关键字：  生态系统，  诺基亚，  苹果，  Symbian

近些年，从科技领域的苹果、卓越亚马逊到保健领域的罗氏，乃至国防领域的洛克希德，这些活跃在各行各业的企业都在发掘新方式，来编织自己的合作网络，希望借由合作创造出不同凡响的产品。

若是成功，我们便称之为“无缝协同合作”;若结果令人失望，我们就会称其为“脆弱的依赖关系”。

在经济和社会活动中，我们都能感受到一股愈刮愈强的协作之风。从一个行业到另一行业——汽车行业近来在电动车领域的试水，保险行业正酝酿着拟定综合威胁评估，医疗行业开始步入电子病历时代，案例还在不断增加——许多公司都签署了令人兴奋的极具价值的提案。然而，要兑现这些承诺，企业要面临更大的复杂性：需要有更漫长的、愿意采纳相同创新愿景的中间链条。

从这方面来看，生态系统的创新会带来一系列战略和管理方面的新挑战。手机行业诺基亚和苹果的成败就是活生生的例子。在过去的十年中，电信巨头诺基亚占据绝对的市场优势，当时的市场是以产品层面的竞争为主。诺基亚很早就意识到需要寻求一种手机生态系统的解决方案，它于1998年设计了塞班 (Symbian)开放操作系统并怂恿软件开发者们基于这一操作平台来设计应用软件。诺基亚长久以来一直认为给手机装上软件能够极大地提升他们核心产品的价值。

然而，诺基亚并没有真正明白达成此项策略需要改进的是什么。比如，诺基亚的一大竞争优势便是它拥有为运营商特制手机界面的能力。这使得诺基亚能够为运营商提供很多选择，再通过运营商，服务于手机使用者。然而，采用这种策略产生了非预期的、未能纾解的后果：以塞班系统为平台的应用软件的开发者们所遭遇到的高昂的个性化定制成本，以及缺乏直接上市的途径。从软件开发者的角度来看，这一点令提案的吸引力降低不少，同时，又破坏了整个远景战略。就这一点来说，诺基亚的产品战略打压了它的手机生态系统战略。

相反，苹果的iPhone手机为软件开发者们提供了一个统一的开发环境和直面市场的路径。苹果也拥有着庞大的iPhone用户群，成为开发者们的研发动力。2008年，苹果的App Store 正式上线。诺基亚的智能手机理念领先了苹果十年。但是，由于公司将战略主要集中在产品上，生态系统创新仅作为外围的补充战略，因而它在这方面的努力显得毫无章法。然而，苹果所关注的焦点从未动摇过，公司一旦决定寻找一套生态系统的解决方案(就如我们所亲眼见证的，苹果产品的发售与广告宣传，均秉承以开发者为先的理念)，便会将补充战略提到优先的位置上。

诺基亚仍然生产着很棒的手机，但是在手机市场上，单凭硬件已然不够。单说产品，诺基亚的手机仍是很不错的，但就软件而言却很无力。因为市场竞争已经从产品层面转变为生态系统，游戏的本质已经发生了根本转变。最近，诺基亚和微软的合作试图在这个创造联合价值的世界里重新定位自己。这项决定的明智与否尚未能显露(于我本人而言，持怀疑态度)，但他们早就该做出新的抉择了。

生态系统创新的成功根植于竞争优势和价值创造的共同准则，这一直以来都是战略的核心。然而，应用这些原则的方法已经改变。当我们依赖他人来打造我们的成功时，我们衡量机会与威胁孰重孰轻的方法、我们判断市场时机和定位的方法，特别是我们衡量成功和回馈成功的方法全部需要改变来明明白白地表达出这份依赖。

主旨已然很清晰：基于生态系统战略核心的协作优势会伴随着额外的危险和希望。走上这条路的管理者和企业必须以开阔的眼界，不仅要看到一个优异执行的生态系统战略所带来的潜在益处，还要考虑到风险。对于下一任的行业领导者来说，直面生态系统创新所带来的新模式不是选择，而是义务。