摘要：  回归路之难，恐怕已远远超出了吴长江的预想，也似乎成为了一则笑话。不过，透过“笑话的背后”却折射出一个严肃的问题与现象：有能力的民营企业家们，在发展到一定阶段后，由于急于“做强做大”，特别需要引进“实力与经验俱强”的外资作为战略投资者，经过或长或短的蜜月期后，他们与战略投资者，在企业发展、公司管理等方面产生冲突，以至于企业与股东们大受伤害，完全违背了引进资本以快速发展的初衷。

关键字：  雷士照明，  民营企业

最近，吴长江要回归自己一手创立的雷士照明的闹剧，已成为舆论界的焦点。

回归路之难，恐怕已远远超出了吴长江的预想，也似乎成为了一则笑话。不过，透过“笑话的背后”却折射出一个严肃的问题与现象：有能力的民营企业家们，在发展到一定阶段后，由于急于“做强做大”，特别需要引进“实力与经验俱强”的外资作为战略投资者，经过或长或短的蜜月期后，他们与战略投资者，在企业发展、公司管理等方面产生冲突，以至于企业与股东们大受伤害，完全违背了引进资本以快速发展的初衷。

回归真难

“谁要赶我走也不可能!”此前不久，雷士照明前董事长吴长江接受媒体采访时表示，作为大股东，作为创立者，他回归雷士照明似乎没有任何障碍。

吴长江对于自己的回归之路之所以信心满满，除了他的股东与创业者身份外，还因为他得到了众多经销商的“力挺”。甚至有的经销商与现在的大股东赛富亚洲基金阎焱叫板：“只要吴长江能回来，其他都好说。”

然而，直到7月31日，吴长江的回归之路依然迷离。

内斗成“规律”

2010年5月20日，雷士照明在香港联交所主板成功上市，并连续两年成为香港证券交易市场业绩表现最好的企业。虽然处于经济危机时期，雷士照明2011年业绩仍高速增长25%达到5.9亿美元。

然而，现在由于内斗频频，外界已对雷士照明的前景产生了质疑。其股价一路下跌，目前已只有1.41港元。造成雷士照明当前困境的，当然是吴长江与外资战略投资者之间矛盾冲突的不断升级。

雷士照明于1998年创立，在吴长江的带领下，短短十余年间，雷士照明迅速成长为行业龙头，产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家具和电工等多个领域。2005年，吴长江支付共同创始人杜刚、胡永宏两人共计1.6亿元，取得公司100%股权。随后，由于资金紧张与发展需要，吴长江出售雷士55.5万股股票(占股35.71%)与软银赛富(后改名赛富亚洲基金)，获取2200万美元融资。由于需要大量资金收购企业，及“优化股东结构”，2008年8月，雷士照明引进高盛，高盛付出3655万美元，占股9.39%，软银赛富增资1000万美元。2011年7月，施耐德作为战略投资方入股雷士照明，斥资12.75亿港元，以每股4.42港元的对价获得雷士照明9.13%的股份。

然而，有了钱的雷士照明却开始陷入一系列的争斗中。

私下签订总部搬迁协议、绕开董事会收购、关联交易、进军家居领域没有获得董事会通过……吴长江与外资股东的一系列矛盾不断积累，最后赛富亚洲基金、高盛等联手，通过董事会逼迫吴长江“下课”。

无独有偶。回顾改革开放以来的民营企业发展史，其实类似雷士照明今天的内斗，曾在中国众多民营企业中普遍上演。

最近的经典案例，当属娃哈哈董事长宗庆后与法国达能集团之间的争斗，国美电器大股东黄光裕与贝恩资本之间的是是非非同样引人注目。而太子奶VS高盛、英联和摩根士丹利的结果是：因赌输对赌协议，原太子奶集团董事会主席、总裁李途纯出让太子奶全部股权，控制权变更。红孩子VS凯鹏华盈、北极光、NEA也没有好结果：因投资方与创始人发生战略分歧，创始人李阳被迫出走。

转型之痛

民营企业与外来资本之间矛盾不断，这究竟怎么了?如何破解民营企业的这种发展之痛?

“表面上看，吴长江与赛富亚洲基金、高盛等外资之间的斗争，是资本与创业者个人之间关于公司发展以及互相之间的利益争斗，但透过表面，我们要看到一个事实，就是民营企业发展到一定程度后，自身的转型之痛。”南京大学商学院教授宋颂兴在接受《国际金融报》记者采访时表示，雷士照明的内部斗争看似偶然，实际上却存在着一种必然的趋势。

“雷士照明等许多企业的发展案例说明，企业发展到一定程度，公司转型是一般规律，不论是否是家族企业，企业转型一般要求所有权和管理权的分离，转型好，公司就会上一个台阶，发展更好;转型不好，就有很多失败的案例。”宋颂兴表示，采用现代化的公司管理制度，遵循契约精神，才能使民营企业适应市场规律，实现长远的发展。也只有这样，才会在最大程度上避免创业者与战略资本之间的矛盾，实现共赢。

“雷士照明的内斗体现了民营企业的转型之痛。”东南大学法学院律师张马林接受记者采访时表示，吴长江的“悲惨遭遇”不能全怪外资股东，因为对高盛这些外资股东来说，如何保证雷士照明的盈利与风险控制才是最重要的，在他们看来，只有现代化的管理、只有遵守董事会的决议，才是保证公司规范运营、确保盈利的前提。他表示，既然吴长江引进了这些外资，那么其就要改变以前草莽式的管理模式，接受现代企业管理制度。

“中国民营企业普遍与外资之间存在矛盾和冲突，一方面是在利益分配与发展模式上产生了分歧;另一方面也说明，中国民营企业的创业者、管理团队，在建立现代企业管理制度方面存在问题。”北京一知名咨询企业高级经理王先生认为，雷士照明最近的内斗具有典型意义，它反映了我国许多民营企业发展所面临的瓶颈问题：不仅是吴长江可能需要面对转型之痛，雷士照明的管理团队，以及它的经销商，都将面临如何适应企业发展到新阶段的转型挑战。

他认为，中国民营企业要进一步做强做大，实现可持续发展，最重要的是建立现代企业管理制度，而“这种转型之痛，再痛苦也必须经历，也必须克服”。