摘要：  贺恭是中国第二轮电力体制改革的重要参与者。他亲历了国家电力公司拆分的完整过程，掌握着许多外界尚不甚明了的电改细节。以下是贺老从原国家电力公司副总经理的角度，为我们详细谈论了当年资产分配的由来和人事选择的权衡，为我们梳理了2002年那段电改岁月。

关键字：  贺恭，电力体制改革，电改细节

贺恭是中国第二轮电力体制改革的重要参与者。他亲历了国家电力公司拆分的完整过程，掌握着许多外界尚不甚明了的电改细节。以下是贺老从原国家电力公司副总经理的角度，为我们详细谈论了当年资产分配的由来和人事选择的权衡，为我们梳理了2002年那段电改岁月。

2002年，在第二轮电改国家电力公司化整为零的最后一年，贺恭离开三峡总公司，赴任国家电力公司副总经理，列党组成员，分管电源建设与国际合作，直至当年12月就任新成立的华电集团总经理。

贺恭梳理国家电力2002年那段电改岁月

2001年12月30日，中央组织部干部五局局长王勇到长江三峡开发总公司来找我，做我的工作，要把我调到国家电力公司，当时随行的还有姜志刚、周新建两位同志。

那时候我已经58岁了，并且下决心要在三峡干到底。1993年，我被调到长江三峡开发总公司任副总经理，李鹏总理签署的任命书。

这个时候来问我，我就征询他们的意见，“可以说不吗?”

王勇早有准备，他说：“第一，我们调你到国家电力公司，是向上交流，不是平级交流;第二，我们征求了一些领导的意见，认为你到国家电力公司，对国家电力公司的发展，特别是下一步的改革会起作用的”。

于是，我被调到国家电力公司任副总经理，分管电源建设和国际合作，这回是朱镕基总理签署的任命书。任命书上写的是2001年12月30日，但因要交接工作，我离开三峡，到国家电力公司正式上任则要到次年的2月初。

“分家方案，做了几千个”

实际上在我到任之前，电力体制改革上已经酝酿了很多年。当时成立了国务院电力体制改革领导小组，曾培炎副总理任组长，发改委是主要的工作机构，国家电力公司是小组成员之一。

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国家电力公司参加电力体制改革小组的代表主要是赵希正和周大兵两位副总经理。不过对于电力体制改革的整体方案，电力体制改革小组是主要设计者，国家电力公司只是参与者，可以提一些意见。

在“五号文”下达之前的方案酝酿阶段，国家电力公司内部也存在意见分歧。一部分同志担心，电力系统的专业性很强，安全要求很高，拆分以后，安全性能不能保证?他们希望最好不要分开。另一派认为，电是商品，虽然是一种特殊商品，既然是商品，仍然可以走市场经济的路子。

另外，关于保留一张网还是分成几张网，国家电力公司内部也有不同意见。公司总部的部分同志还是希望全国一张网，但是区域网局的同志认为，为了促进电网更好地发展，更好地管理，电网可以依照区域性适当的分开。

这些都是“五号文”下达之前酝酿阶段的事。2002年2月10日，国务院印发《电力体制改革方案》(俗称“五号文”)，提出电力系统拆分主要是三个“分”：厂网分开、主辅分开、输配分开。

五号文出台之前，国家电力公司主要做两件事，一件是派出考察团走出去，广泛的向国外学习取经，同时也请进来，请国外的专家在国家电力公司内部讲课，介绍情况。等到“五号文”出来后，国家电力公司下半年主要是设计具体执行方案，如何来“分”。

这个实施起来并不容易。因为全国那么多发电企业、供电企业，一百多万人，怎么进行合理的分配，最终形成几个发电集团、几个电网公司和几个辅业集团，这也是当年国家电力公司的主要任务。

国家电力公司成立了一个领导小组，由主要领导直管，几个副总经理协管，加上下面的工作小组。为了合理进行分配，工作小组在电脑上做了数千个方案。

具体到发电资产来说，分配有三条标准：一是强弱搭配，有的电厂装机容量大、区域好、电价合适，人员精干，盈利能力强;但有的电厂区位优势不明显，机组又小，盈利能力弱，甚至亏损，强弱电厂要搭配。

第二是区域搭配，华东、东南地区经济发展快，当地电价承受能力强，技术、管理不错，多数电厂在当地能够盈利。内地和西部地区就相对较差，好坏区域发电资产要搭配，同时还要考虑到发电集团在每个区域的容量不能超过20%。第三就是“水火”搭配，做到各个发电集团既有火电又有水电，结构合理。

华能是最有优势的，当时李小鹏担任国家电力公司副总经理兼华能总经理。华能发展了十几年，已经自己形成了一套体系。上上下下都形成了共识，华能不能动，“只能做加法，不能做减法”。

华能拥有许多优质的火电资产，但水电比较缺乏。小鹏就征求我的意见，“老贺你说说，我没有水电，我想增加水电，你觉得哪一个流域好”。

“澜沧江”，我脱口而出。因为澜沧江我最熟悉，它上面第一个水电站就是我负责建设的，当时已经建成漫湾水电站和大朝山水电站，正在建小湾水电站，糯扎渡电站和景洪电站的前期工作也已经启动，后来华能选择了澜沧江，事实证明澜沧江确实不错。

在方案的设计中，每个发电集团配一家上市公司和一家流域公司。国电配的是大渡河和国电电力，中电投配的是黄河上游和中电国际，大唐是广西的红水河和大唐国际，华电配的是乌江和山东电力国际，华能是澜沧江和华能国际。

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不过在选择分几家发电集团的时候，还是出现了一些分歧。当时难处在于，这么多发电资产，有水电、火电、气电、核电，还有大量在建和规划中要建的项目，分布在全国各地，到底分成几个发电集团为宜，使得最终在发电侧既要形成竞争，又不要无序竞争。

当时电力体制改革小组的意见是三个或四个，后来尊重国家电力公司的意见，最终分成五家发电集团。

当时高严在国家电力公司主持工作，他在党组会议上提出了分成五家电力集团，有利于适当竞争，后来事实也证明了这一点。其实，还有一个没有摆到明面上的理由，分成五家发电集团，有利于干部的分配。

在“五号文”方案中，电网资产最终被分成两块，南方电网最终从全国电网中独立出去，自成一块，这里面有好几个考虑。

分成两张网主要是从电力系统的安全性和技术性来考虑的。分的太散，相互间衔接点太多，对电力安全造成影响。南方电网之所以能独立出来，很重要的原因是，贵州、云南、广东、广西、海南，这五个省当年是游离于全国性电网之外的。比如广东电网一直是地方管理，贵州虽然由电力系统管理，但它与整个电力系统的连接是很弱的，它的电量，除了自己消化之外，很多都是外输给广东和广西，这几个省并没有进入全国电网的主体。第二个原因是南方有它的特殊性，它很自然地连接起来，形成了 “西电东送”的南通道。

此外，广东东临香港，香港的供电安全主要由广东来保证，分出南方电网也有利于香港供电的稳定性，当然也考虑到南方的经济是很开放独立的一块，综合这么几个因素，南方电网划出来了。

事实上，在当初制定方案的时候，用的名称是南方电网和北方电网，南北相对。后来也是考虑到北方电网资产占到全国电网80%以上，才改名叫国家电网。

国电集团也是如此，原本名称叫龙源电力，后来在周大兵的要求下，改名叫国电集团。当时电力体制改革小组对名称并没有干涉太多，基本上叫什么名字都由自己定，一般来说，发电集团的名字都是根据所属上市公司来定的。

至于电监会，成立的很仓促。当时电力体制改革需要一个配套的监管机构，就是电监会。后来很快的把浙江省省长柴松岳调到北京来，迅速和他谈话，柴松岳后来和我聊天提起“当时没有什么思考余地”，很快配备了副手，邵秉仁和史玉波任副主席，电监会就启动了。

在当初的方案中，电监会的职责设计就不是很明确。最重要的两个权力，一个是项目审批、一个是电价管理，都不归属电监会，仍然由发改委握在手里，这也是这么多年电监会没有取得预期效果的重要原因。

到了都准备完毕的时候，出了一个风波。高严在2002年9月9日失踪，电力体制改革小组向上申报意见：主要领导发生变故，电力体制改革推进是不是要缓一缓?中央意见很明确：不受影响，不受干扰，少他一个，他在不在，他出了事，出了什么问题，不影响我们整个改革步伐的推进。

“先定人再分资产，我们没办法”

高严向中组部提出，“你们要是先定人再分资产，我们没办法”，他担心先定了各家集团的领导后，会影响分配的公平，这在国家电力公司党组会议上也是我们大家一致同意的。国家电力公司党组明确，在分配方案没有最终确定之前，建议中央不要考虑各个集团领导的人选问题。

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当初设计分家方案的负责人是原来国家电力公司总经济师陈飞虎，分家方案上各个发电集团用ABCDE作为代号，五个发电集团的资产分配方案最后给国家电力公司党组汇报，各集团各区域资产和比例如何，经国家电力公司党组研究之后，送交体改领导小组，领导小组同意后，再对干部进行考察，大家都不知道自己要去哪个集团。

中央组织部和中央企业工委组成工作组，深入到国家电力公司，直接主持干部的测评。首先是有哪些可以进入，这里面首先考虑专业水平，然后是阅历，最后是领导水平怎么样，三者都兼具，才能进入。此外还要考虑到年龄的限制。

在干部的考评上，中央组织部和中央企业工委进行了广泛的民意测验，由中层干部填写意见表，对哪些同志适合进入电网公司、发电集团、辅业集团广泛征求了民意，投票的多寡对最后的人选影响很大。

2002年10月15日，曾培炎同志主持，发改委宣布筹备组成立，同时明确了各个筹备组的成员。除了华能是明确不动，小鹏任总经理外，这时候我们才明确各自的去向。然后是走组织程序，10月中旬，中组部把各个筹备组长叫去，中组部分管企业的副部长王东明，跟我们每个人谈话，明确了各个筹备组的构成。

最终去五大发电集团的，除了我、还有周大兵、李小鹏。王炳华那时虽然不是国家电力公司党组成员，但已经是中国核工业集团公司的副总经理，已经进入到央企的副职。翟若愚是从司局级提上来，他当时是华北网局的一把手。

总体来说，人事的分配还是取得了很好的效果。我国电力经过多年的发展，出现了一批优秀的领导人才，通过这次调配，这些同志“各得其所”，可以在各自新的岗位上发挥自己的才能。

那时候各网局一把手、各省局一把手，都是被考核的对象，都有希望成为分家后十一个单位的筹备组成员，即进入分家后各集团的领导班子。

两网、五发电集团、四辅业集团，一共十一个筹备组，每个筹备组明确一个组长，一般四到五个成员，这样总共五六十人左右，而当时全国各网局一把手、各省局一把手加上本部几个正司长，大概也是这个数字。虽然没有最终统计，但我估计，85%的网局、省局一把手进入了各集团的筹备组。

2002年12月29日上午10点是我们共同的生日。在人民大会堂的小会堂，曾培炎同志宣布各家集团成立，大家就亮出各自的匾牌，两网公司、五发电集团、四辅业集团就在这一刻同时宣布成立。

从这一刻往后，国家电力公司还存在了半年多，解决一些遗留问题。国家电力公司以及电力部几十年来积累的几十个亿的资金，需要分配给各网公司、发电集团和辅业集团，作为我们的启动资金。同时，我们接纳资产也需要一个过程。

具体到华电来说，华电筹备组一成立，我们用了三个月的时间，主要接管分配给我们的发电资产。各个省局的负责人带着分给你这个集团的所有电厂和在建项目的资料，来了给我们进行座谈。我们在山东电力局驻北京办公室的大会议室，筹备组成员全体参加，听取省局负责人的介绍。

与此同时，我们开始建设自己的内部机构。除了明确了筹备组成员外，还发展了一批中层干部，总数有60人，其中有40人左右来自国家电力公司机关人员，还有一些是从基层挑选的，以及个别自己报名和别人推荐的。到了一季度末，华电工作机构基本上形成了，具备做启动工作的条件。

第二步，由每个筹备组成员带几个人，分别深入到我们资产最多的几个省，先做调研，又用了两三个月的时间，到2003年夏季过后，调研工作基本结束。除了原先省局负责人介绍的情况，我们还亲自到实地考察完毕，也和基层的同志座谈，掌握了基本情况。2003年下半年，我们开始制定华电自己的发展规划。

2003年年中，各个集团基本都接纳到位，国家电力公司至此落幕。