摘要：  不管是转型做整体方案解决商、独立开发电站，还是向原材料延伸，亦或是多元化发展，以上这些企业的转型是否能帮助其开拓一个新的发展快车道，需要通过盈利的检验。此前几年的光伏企业同质化很厉害，没有形成差异化，接下来大家走到海外、走向终端，差异化怎么凸显、怎么竞争，怎么完成模式探索，有待我们在其之后的年报中得到答案。

关键字：  光伏产业，终端电站，光伏补贴，光伏组件

产业整合、优胜劣汰，是任何产业在成长过程中都需要经历的过渡时期，对于年轻的光伏产业也不例外。

诡异的市场

其实很不想用光怪陆离来形容这样一个朝阳产业，但是整个光伏产业的发展实在太具跳跃性，发生的事情也太多，几乎所有人都无法准确预测光伏产业的市场走向，也许去年还是很火热，但这一年又让企业们跌入冰窟，它跟太多因素挂钩，政治、政策、技术、价格、利益，因而它充满不确定性。

用业内企业销售人员的话阐述，光伏市场充满不确定性，不仅仅表现在政策不确定、市场不确定，有时连客户也不确定、客户对制造商的信任度亦不确定，这使得它跟其他传统市场有区别，同时让销售充满挑战性。

广东保威新能源营销总监史莉(SherryShi)这样形容：“比如在一个电站项目的投标中，参与投标的有四家投标企业，我们与其中三家企业进行了接触沟通，期间遗漏或者接触不到最后一家，但有时候很有可能我们遗漏或者没有接触上的那家企业偏偏中标，这就使得我们之前所做的工作全部付之东流，这块的市场也就没有了，所以有时候我们会感到连客户也充满不确定性。”史莉所言只是冰山一角，终端电站的各种利益盘根错节使得相关业务更加复杂，有的电站测算赚钱但实际亏损，有的只是一个幌子目的却只是为了倒“路条”，有的地方政府发改委与电网不配套，窝电、发不出电，反倒催生了旁路经济。

这些年，德国为首的欧洲国家的光伏补贴政策带动了欧洲的光伏产业，也烘托起了中国的光伏组件制造商，在辉煌的时期，不少组件企业的纯利润达到几亿几十亿的规模，也造就了中国首富神话，让人们看到了太阳能。然而，在这个过度依靠政策依赖海外市场的前提下，光伏组件们的日子并不总是那么辉煌，由于政策充满不确定、技术未突破、价格未平价，加之逢上大选年，政治的因素也参与进来，破产、重组、融资、诈骗、陷阱、双反接踵而来，2012年的光伏让很多业内人有些看不到未来。

中游的硅片、电池制造商的日子也过得紧巴，组件还在销库存，电池线怎么能开动起来?硅片有价无市，下游的价格压力传导到这一环节显得尤为沉重。伴随而来遭受巨大压力的还有与之一脉相承的设备供应商，以前那种“看到订单在天上飞”的日子一去不复返。

从下游追溯到上游，故事仍在继续，三十年河东三十年河西，2007年的多晶硅价格超过300美元/公斤，到了2012年跌破20美元/公斤，记得2010年底笔者前往四川探底中国多晶硅市场时，那时的中国还在上演“多晶硅荒”，中国上游的原材料制造企业们昂首挺胸，用一句多晶硅企业市场人员的话表示，“那时候的我们，在饭局上别人敬酒我们可以不用喝酒”。然而曾几何时的“拥硅为王”如今提升为“拥低价硅为王”，自2011年一年以来多晶硅价格的急剧下跌，使得国内外许多中型多晶硅企业停产面临倒闭，如今他们表示：“现在饭局少了，还要陪酒。”

对于上游企业的遭遇，不同的企业拥有不同的看法，其中不乏“出来混迟早要还的”言论，足以看出在早些年的多晶硅热潮中，一些企业是吃了上游供货吃紧的苦，如今算是解了一口气。

眼下，不管是上游还是下游，所有光伏企业都在寻找更适合自身企业发展的路子，垂直一体化、专业化还是多元化经营?从2002年光伏在中国正式发展的这十年里，真正表里内里都取得了赢面的企业究竟有几家?这些只有企业自己最清楚，每个时期面临不同的市场及发展特点，对于企业而言，需要制定长远发展计划，更需要审时度势，随市场而变。

走出去，向终端延伸

单纯卖组件是一项最基础的脑力加体力活，若想卖出更多的组件，则需要有更灵活且保险的方式。八月初在中国所有组件企业一片内忧外患形势下，美国太阳能公司FirstSolar股票却大涨18%，查看背后原因原来是他们的电站收益高于预期。FirstSolar的CEO在财报新闻发布会上说：“我们的竞争对手主要把精力放在组件销售上，而我们的增长主要来自于电站开发部门。”对FirstSolar而言，组件销售几乎没有利润可言，只有项目开发收益丰厚，所以在五年计划里它决定以后逐步过渡到以项目开发为主。

据美国光伏界人士列举FirstSolar转卖的大项目，其中660MWDesertSunlight售卖给NextEraEnergyResources和GeneralElectric;348MWAguaCaliente给NRG;280MWAntelopeValley(Nebraska)给ExelonGeneration;550MWTopaz给MidAmerican，共1.84GW，现在的储备为3.2GW。FirstSolar今年计划做电站1.3GW，销售组件500MW左右，组件收入只占总收入的10%左右。迫于市场压力与价格倾轧，不少中国光伏企业也在寻求转变，近来不少企业高层的言论中都涉及到一个词：经营模式转型。

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面对这一波危机低谷，要想站得住脚继续发展，变通是必要的，而且还需要成功转变，很多组件企业开始涉及到终端电站业务。阿特斯CEO瞿晓铧博士坦言阿特斯正在寻求转型，将由单纯的组件制造商转变成一方面是电池、组件制造商，另一方面成为终端光伏电站系统集成项目整体解决方案供应商，他将此称为“华为中兴”之路，他表示这种转变是建立在谋定而后动的基础之上，2009年就已经开始筹备并预计明年营业额上会有更大变化，他希望公司40%的收入来自解决方案业务，其中包括项目开发、融资服务、EPC承包和硬件销售。据了解，目前阿特斯在海外的光伏电站基本集中在加拿大，而在其他国家地区为储备项目，取得了电站拥有权并陆续投资，2011年，阿特斯10%的营业额产生自项目整体方案解决服务。

涉足终端也许会创造更多利润，但也充满风险，这些都属于资金密集型的长线投资，一般在国外建电站周期会比较长，账期长会对现金流有考验，在钱上的长期回报有可能使公司的财政状况变得更糟。对于资金上的风险考虑，瞿晓铧表示已经有了计划：“商业模式转型一定要谋定而后动，在加拿大颁布绿色能源法令第一次征求计划的时候我们就做了项目报送，我们中标拿到上网电价合同的后续工作花了两年时间。

在过去两年时间里我们一方面在等待，等待加拿大项目的环评、电网容量评估、接电前的验收评估等，在等待的时间里我们同时做其他工作，最早几个项目经过几轮筛选后我们选定了电站投资商，是加拿大最大的油气管道公司，在电站建好后他就来购买电站。

从选定到合同签完也经过一年时间，同时我们也去解决了电站建设期的融资准备工作，我们获得了由中国银行纽约分行、多伦多分行做的1.2亿加元的建设性融资授信，在今年五月，我们对这个授信做了第一次提款，完全为了建设期的资金储备，1.2亿美金大约可支持2-3个10MW电站同时建设的资金需求，为此我们会计算电站建设周期，根据周期来展开项目工作。

太阳能行业已经不是以前的单纯制造行业，而是高科技的电力行业了，需要缜密的计划。”很快，太阳能光伏好做的市场快做完了，剩下的都是新兴市场，虽然这些新兴市场很需要电但大多没有成熟的后端合作伙伴，他们需要项目的整体方案解决商，即使在发达国家也有很多客户做大型项目的时候，他们及银行需要实力雄厚、现金流充实的大型项目公司作为支撑，会使得项目融资开发成为可能，从某种程度上而言市场会涌向这样一个方向发展。有数据预测显示，至2016年世界各地的光伏安装将增至37-40GW，这里面的除了表明存在组件产销市场，同时也有庞大的终端电站项目开发与安装市场，有市则有价，市场在呼唤大规模的电站整体方案提供商。

与阿特斯一样关注终端电站的企业不止一家，我们还可以看到英利、尚德、超日太阳能、晶科能源、海润光伏等企业的动作。2011年下半年海润光伏开始开发电站项目，并实行走出去战略，在海外及国内的终端展开业务，海润光伏CEO杨怀进告诉笔者：“单纯售卖产品并不能盈利，需要走出去，既带动自身需求也产生新的盈利点。走出去对企业是一个考验，过去一直在被动的等待国外企业购买我国生产的产品，现在我们化被动为主动是挑战也是机会，如果没有欧债危机，这些项目也轮不到我们来做。”

对于海外电站业务的开拓，虽然上面几家公司都已经迈出了步伐，但能否都获得成功还未知，因为存在各种影响因素(如表一)，那么，这种商业模式转型最关键的地方会出现在哪里?杨怀进表示有两个关键点，第一点是对项目风险的把控，把控风险需要国际化的团队，建电站不是一件简单的事情，它将考验企业团队国际化的程度，因为涉及项目把控、风险评估、技术可行性调研、财务分析等。

如何把控风险需要做很多工作，比如在欧洲开发项目，首先要找大的保险公司，找当地的律师做法务调查;之后找技术专家做技术评审，对项目可行性进行评估;与此同时要做财务评审，对项目的投资回报率，投入产出情况做评审;然后选择EPC公司，必须要专业且银行认可的才行;最后高压建网方面，必须找当地大型公司来保证接入工作，以及运营维护合同需要签好，这些需要专业公司来做，期间产品、项目保险工作也要做到位。

第二点，作为项目开发商，获取金融支持且能否让银行借钱并以较低利率是所有转型中企业所面临的头等问题。因为不断开发项目，把产能利用比例提高，开发项目的规模会越来越大，对银行的融资方面也会加大，银行反过来要看企业是否具备开发电站的能力，还有后期是否能被买家所接受，毕竟电站项目必须满足25年的使用期限。海润要争取国开行支持，需要先出具项目可行性报告，报告通过内部投审会之后递交发改委、商务厅批示，然后给到国开行分行，分行递交至总行，一步步进行。

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据了解，目前为止海润光伏大约做了100MW左右的项目，后期会开发更多的项目，其需要更多的资金需要银行的支持，但很多海外电站存在时间阶段，有时候对速度要求比较高，而资金方面如果没有到位有些项目来不及做就只能放弃，这是其后面将面临的挑战。还有一些激进的企业在其对终端电站的规划中，试图计划将电站开发业务打包上市，可想而知，其后面的挑战将更大。

顺中国特色而变

中国拥有很大发展潜力，部分地区显示出有力的“开阔地光伏电站”潜在容量，但对很多企业而言在中国开发电站项目更难，首先中国的国情不一样，中国国内还不允许私营电站，为此，中国企业要想在这一环节创造主要利润，在中国本土走通会很困难。涉及终端电站系统集成业务的转型往往与财务实力相挂钩，因为这里面涉及的资金链庞大，没有足够现金流或财务支持，很难抽身出来。

同时中国的电站项目开发存在许多不确定性，比如在加拿大建电站虽然周期比较长，但只要接了电肯定能送出去，已经形成了制度化。但中国不一样，相关法律法规并未完善，终端电站存在地方小路条、国家大路条，各地电价框架不一样、电网消纳不同等情况，电站建好了未必能发电，能发电未必能上网，能上网未必能全上，这些不确定对未来的投资者收益回报就不确定。

还有复杂的审批程序(如图一)，这些也是国外电站开发项目商在中国进展缓慢的原因之一，比如IBC、FirstSolar，虽然他们都在中国早就设立了分部，但到现在在中国才有几个微不足道的项目，另外，他们的价格也不具备优势。即便本土公司也未能确定，阿特斯在国内的项目也不多，仅以金太阳项目及江苏省的项目为主，完成的是若干MW屋顶项目，在西部地区，作为EPC项目总承包商虽然也完成了相关项目，但不多。

再看投资回收，欧洲是以上网电价作为主要驱动力，北美的方式也多种多样，比如给开发商提供资金回收手段，或者给予电价购买补贴，或者是政府给予减税支持(如图二)。中国虽然颁布有相关光伏补贴政策，但据业内反馈来看，并不是一般公司能参与其中，这里面不仅仅只是一个电站项目的建设，还涉及一些目前并不能很好解决的问题，比如电站建成后如何盈利，成本怎么回收?上面提到了各项政策，以金太阳为例，通过正常途径的确可获得补贴，但也只是补贴一半，那么剩下的一半投资怎么解决?这个投资回收期多长时间，企业能否承担?这些问题没有考虑清楚之前建议企业不要介入，因为后面还会出现问题。

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“所以寻求转型的企业需要有健康的财务体质，任何转型都是一次冒险，它需要我们有稳健的财务平台做后盾，但前提是你已经做足了功课。同时还需要有前瞻性，知道未来的利润点会移走到哪里。”对于这一步的跨越晶科这样考虑：“我们最早意识到太阳能光伏组件会走入商品化，组件只是布料，真正的利润将来自于成衣设计和品牌。所以自瞄准中国市场开始，我们就三条腿走路，即单纯供应组件、电站EPC交钥匙工程及联合开发电站或独立开发电站。

其实客户买的既不是电池片也不是组件，而是系统，所以我们更看重组件在安装成系统后的发电能力和长期性能。我们不把电池研发和组件研发，及系统研发分成几个老死不相往来的部门。”

据弘亚时代数据统计，截至目前晶科能源在中国揽得150MW电站项目，其中新疆60MW、青海40MW、甘肃50MW，而此前2011年晶科尚只制定11MW的项目规模。即便这样，晶科表示其开拓国内市场相较同行起步较晚，不具备很强大的后台背景，先天政府关系优势不足，而是一单一单地去赢得每一个项目。

相比于晶科，海润选择与国电合资子公司共同开发电站，以提供一部分价值换取国电的政府优势，对此海润光伏杨怀进坦言：“海润现在更多是以学习、合作的形式发展，在原本属于建设期却遭遇调整期，这其中面临各种挑战，以前大家是以一种简单重复扩产的方式在发展，现在需要有价值的调整与合作，但单纯企业合作相加竞争优势不大，优势互补才具竞争力。”

七月，海润光伏与国电蒙电新能源就阿拉善左旗20MW电站项目合资设立阿左旗项目公司，与此同时海润光伏与国电蒙电新能源还合资设立国电乌拉特后旗光伏有限公司，计划建设40MW电站。2010年三月国电内蒙古电力有限公司全资组建的新型能源企业国电蒙电新能源投资有限公司，设置六个管理部门及国电四子王旗光伏发电有限公司、阿巴嘎旗安能风电有限公司两个项目公司，主要从事风力发电、太阳能发电及其它新能源项目的开发、建设和运营。

2011年，五大电力集团在中国西北的光伏电站中频频出招、圈地划势力，然而经过2011年930、1230的爆发后，2012年虽然也有项目，但动力与热情已减当年。唯一一家依旧比较活跃的当属国电，获得各地方政府“路条”的消息不时传来，得天独厚的优势让其与中国地方政府的合作十分频繁。据海润表示，目前其与国电的合作，有些合作子公司已经在运作，有些正在推进。

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就中国市场大环境而言，扩大内需需要真正的手段，现在国内的很多情况是，虽然诸多企业有能力建设电站，但并没有卖电的权利，很多建成的电站并不被允许并网，在这种情况下，这些建成电站发出的电又怎么处理?如果企业无法解决那么这就将成为一个“烂尾楼”，说到底中国目前还是缺失一个可靠成熟的商业模式。短期来讲，眼下电网容量是不够的，电网建设跟不上，是这个产业发展初期的关键问题。

多方延伸的激进暗潮

除了向下游终端延伸，笔者还注意到一些企业有意朝原材料延伸。此前昱辉计划扩大其姚庄镇工业园研发子公司，表明可能从纯组件生产向更广泛的高科技创新公司转变。昱辉CEO李仙寿表示：“其实在光伏产业真正赚了钱的公司并不是业界这些声名赫赫的光伏电池、组件制造商，而是默默给这些制造商供货的原材料、设备供应商，比如杜邦、道康宁、应用材料等。”

昱辉也投资建电站，对于终端的定位是电站开发商与投资商，但对于未来的市场定位与营业模式，李仙寿这样表述：“现在公司也在转型，将由单纯制造企业转为以市场研发为主的公司，一方面是加大研发力度，我们的研发体系是比较完善的，接下来将侧重新材料这块，比如碳复合材料、金刚线等以及低温陶瓷方面，新产品将是我们一个主要侧重方向，因为只有把基础材料做好才不会受制于人，我们就是几年之后的杜邦，所以将来会看到这是我们的一个新盈利增长点。同时市场销售体系也将更加完善。”

据了解，目前树脂金刚线切割技术全球就两三家企业在做，其中日本两家，但就价格成本而言，昱辉表示其产品成本仅为日本企业的1/20。相较传统的碳化硅方法，树脂金刚石切割线可以提高单台设备的产能，同时改善硅片的表面切割损伤和TTV，不再使用聚乙二醇切割液。但金刚石切割线目前成本依旧较高，只有做到比碳化硅切割成本更低才会推出市场。最后不得不提到英利，这家此前以垂直一体化商业模式著称的光伏企业，除供货西北大型电站外，自身在一些中小型终端电站、屋顶工程也一直有项目在运作。另外，除了主业其副业也开展得如火如荼，橄榄油、文化传媒产业等，如今有朝多元化发展的趋势。

不管是转型做整体方案解决商、独立开发电站，还是向原材料延伸，亦或是多元化发展，以上这些企业的转型是否能帮助其开拓一个新的发展快车道，需要通过盈利的检验。此前几年的光伏企业同质化很厉害，没有形成差异化，接下来大家走到海外、走向终端，差异化怎么凸显、怎么竞争，怎么完成模式探索，有待我们在其之后的年报中得到答案。

很多人怀疑光伏产业是否会死掉，这行业有退出就有进入，除了收购、破产、出售，我们发现一些合作也正悄悄进行，而且更多是朝大规模方向发展，央企、国企与政府间的合作，新兴市场政府、国内地方政府的合作、项目与城市建设相结合，政策优惠与招商引资、开发当地经济相结合的合作……

比如跨国公司与国内央企的合作，据德国大型设备制造商Schmid公司中国区总裁史少武透露，该公司正在稳步并低调地推进一个大型多晶硅项目。

光伏产业属于能源行业，而能源行业不同于其他行业，最终要归结于大集团、大型企业之间的博弈。