当记者准时赶到约定采访地点的时候，华微电子夏增文董事长已经在那里等候，衣着还是那样质朴，脸上挂着和蔼的笑容。记得第一次见到夏总时，很难将眼前这个身着军绿棉袄的人，与上市公司董事长头衔联系起来。

　　采访很自然的从寒暄后切入，刚刚谈起工作，夏总的眼睛亮了许多。“公司所处半导体产业是个朝阳产业，科技密集，资本密集；同时也是个基础产业，放射性强，延伸性高。公司主要生产功率分立器件，与之并列的微电子另外一个行业是集成电路。”谈起专业，夏总如数家珍：“2005年，华微电子销售规模在6亿元左右，在国内同行业高居榜首。华微电子是目前我国最大的功率半导体专业生产企业，主要产品包括彩电用、节能灯用和计算机机箱电源用晶体管，其中彩电用、计算机机箱用晶体管在国内基本属于独家生产。”

　　夏总话锋一转：“如果说华微电子在国内半导体产业中取得了一点进步，但与国外业界相比，只能说是规模小、水平低。虽然公司有些产品与国内同行相比占优，但国内大部分半导体产品市场是由国外厂商控制。原来我们国家还有300多家半导体企业，现在上点规模的只有几十家。面对着国内半导体产品非常巨大的市场，是我们国内非常弱小的半导体产业。”说到此处，夏总一脸严肃。“现有全部国内半导体行业上市公司总市值才五、六十亿元人民币，外资只要用五、六亿美元就能通吃。面对国内未来巨大的半导体市场，对我们国内半导体企业而言，既是重大的机遇，也是严峻的挑战。”

　　经营战略

　　“面对机遇和挑战，我们将充分发挥和扩大公司在半导体芯片生产和研发的现有优势；利用五年左右时间，以再次打造又一个四十年华微电子的增长速度发展；2010年实现企业发展目标———把华微电子建设成为半导体功率器件位居亚洲第一的研发和生产基地。” 夏总自信的说：“我们还将紧紧抓住国家振兴东北老工业基地的政策契机；依靠公司近年来在半导体功率器件领域快速上升、发展的态势；抓住市场机遇，扩大技改项目成果，提高现有生产能力，形成新的经济增长点。计划再新建一条具有国际先进水平的6吋半导体芯片生产线并形成月产4万片的生产能力，使得我公司整体生产能力达到折合4吋硅片月产22万片的规模化的国内最大的功率器件生产基地。”

　　夏总表示，公司将从五个方面保障上述目标的实现。第一，华微电子要“再造产品”。公司未来将积极培育包括可控硅、肖特基二极管等高端新产品，加强自主研发。可控硅的全球市场规模约为6.3亿美元，二极管和整流器的合计市场规模达到40 亿美元，这两类市场对华微电子来讲都代表着巨大的市场机遇。

　　第二，要“再造领域”。也就是在稳定现有优势应用领域市场的前提下，开拓新的应用领域。比如在现有节能灯的基础上，开拓绿色照明、工业照明、城市亮化等产品应用领域。

　　第三，要提升台面技术。夏总介绍，MOS和IGBT是目前国外两种新技术，生产产品的优点是小型化、片式化。而且应用方面开、关速度快，受高温、高压等环境变化影响小，甚至具有负温度性能，也就是温度达到一定程度后反而降温。到目前，华微电子已经自主研发MOS技术6、7年了，未来通过部分与国外合作，将发展成为公司的核心技术。“在未来不会很长时间，MOS技术就会落地。”夏总说：“到时公司不仅能生产用于平板彩电的半导体产品，而且还有白色家电、汽车电子等领域的半导体器件。”

　　第四，要在自主研发的同时，将引进与自行开发并举，提高企业核心竞争力。公司将抓住经济全球一体化机遇，在研发和生产能力达到一定水平的基础上，向高端产品领域迈进。为了加快技术进步速度，采取引进与开发并举策略，研发和生产高端产品；以产品的高附加值提高企业盈利能力。同时取得良好的社会效益———改善我国分立器件制造企业产品普遍技术含量低、附加值低的面貌。形成完善的技术开发平台，建立国家级的技术中心；拥有一系列自主知识产权的产品研发能力，缩短和世界先进的半导体企业之间的距离。真正实现公司由半导体功率器件生产基地向研发、生产基地转型。

　　第五，要管理投入。夏总表示，目前半导体产业国内与国外的差距一方面是产品水平低，另一重要的方面是管理水平也低，粗放管理。半导体产品生产工序较多，由于国内企业流程质量管理差，容易造成产品合格率低；而国外企业在流程中间就设有备品、备件测试，产品合格率能达到95%。“由于资金紧张，过去我们舍不得在管理上投入；而飞利浦一次性就投资3000万美元引入ERP管理系统。”夏总说：“在与快捷合作的生产线，我们花了100多万，引入四项管理系统，结果对生产线的管理大大提升，比过去40年来积累的管理水平都高许多。”

　　此外，夏总还表示将要优化现有产业布局。“公司产品生产主要在东北，而原料供应商和市场客户都在南方，也就是说供应、生产、销售三环节成‘V’字型，不仅物流成本高，更重要的是信息成本高。”夏总说：“公司最近在无锡设立分厂，未来还将在深圳设分厂，用来解决经营中的距离问题。现在上海如果出现产品问题，我们工程师会在两个小时内到位。”

　　“三人”基础上的契约管理

　　“‘把爱心洒满人间’是我们企业的总理念。”夏总微笑着说：“半导体生产对员工要较高的经验要求，新的员工没有两年时间不能成工。如果投资10亿新建一家工厂，要五年后才能谈收益，因为产业需要时间和经验的积累。我们华微电子是用30年的时间，通过师傅带徒弟，形成了我们系统的人力优势。我们一直以来要求领导爱护员工，而且不仅仅是核心员工，所有员工都要爱护。”谈到人的管理，夏总开始娓娓道来。“大家都谈‘人才战略’，我这里要说的是‘人力战略’，在我们企业关注的不仅仅是‘人才’，而是‘人’，任何一个员工都很重要。‘人力战略’是最重要的战略，在股改后我们将引入新的‘人力资本’战略。”

　　“我们将在‘人情化、人格化、人性化’基础上建立契约制度，建立‘三人’基础上的契约管理。”夏总介绍，在新员工进入企业后，在初期的培训阶段，公司将所有有关管理规章交给新员工看，让新员工提出意见；如果意见相对合理，公司就可以根据原有的规章，结合新员工提出意见，与每个新员工签订个性化的用工合同。“这样在‘三人’基础上实现个性约束，改变过去粗暴式的管理模式，也避免因为管理人性化、人情化而放纵员工。”

　　夏总还介绍，华微电子在骨干管理上也实现突破。原来一些老技工在企业工作了许多年，带出了无数技术骨干，但报酬并没有什么变化。华微电子在原有设备工程师、产品工程师和工艺工程师的基础上，增设管理工程师和工人技师。这样‘五师’并进，能够提升人力资源的管理水平。

　　采访最后，夏总再次不无忧患的提到民族半导体产业的生存和发展。“早在1996年，华微电子就研发出来汽车用点火器和喷射系统半导体配件，但由于国内其他配套产业不行，结果未能进入汽车厂商，至今国内汽车厂商所用的半导体零配件完全由国外进口。除此之外还有数控机床等许多领域，完全由国外半导体厂上控制。”夏总面色凝的说：“我们国内厂商之间还在激烈的竞争，这是穷人在斗、病人在斗，国内半导体企业真正的敌手是国外厂商。”