没有人怀疑，电源产业已经进入微利时代。随着消费电子时代的到来，整个产业链的成熟，也面临这样一个严峻的事实：客户变得挑剔、喜新厌旧和计较成本；另一方面，电子技术越来越复杂，研发成本日益昂贵。这些因素叠加在一起，就意味着电源产业需要在更短的时间推出成本更低、技术上更复杂的产品。面对这些新的问题，电源企业应采取什么样的策略来应对呢？

    问题：怎样在短期内推出企业的产品

    通过使用公司内部网，设计团队可以向公司其他部门公布其应用注解。这有助于将设计者与完成测试和验证等后端流程的人员更紧密地联系在一起。

    因此，在产品的研发设计过程中，把握的一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格但又增加产品成本的功能，因为客户不认可这些功能。

    运用的方法，包括充分的沟通协调、做好产品和服务、建立交情、运用交际及为客户创造利益等。做生意先交朋友，做生意同时交朋友，是朋友就不会太挑剔。

    4.建立客户投诉制度。面对顾客的投诉或挑剔，企业应建立顾客投诉的制度，规定投诉抱怨的窗口、处理的程序及回复处理的方法，以及如何彻底解决发生的原因避免重复再犯。对于常被投诉或挑剔的问题，也应建立标准的回答，使企业员工口径一致。其中，设立客户满意服务中心或客户信箱，可使投诉窗口常规化。此外，设立道歉小组，针对重大投诉及重要顾客，在处理客户投诉之后，再派高级主管带礼物登门道歉和感谢，更可使客户感动。在良好的管理中，极少挑剔会发生，发生之后也能迅速圆满解决，企业与客户都能皆大欢喜。

    三、从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新项目的开发，应该组织相关部门人员进行参与(起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入项目开发设计小组)，这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生过于重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。

    正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。

    创新研发一直是个积累，可是十几年来，许多巨型公司庞大的研发队伍和巨额研发费用，非但没有演变为技术创新的现实，而且还使公司正常运营陷入难以承受之重。而苹果计算机的掌门人乔布斯就成功地降低了研发费用。1997年乔布斯重新执掌苹果后，就急不可待地邀请老对手比尔·盖茨加入他的苹果同盟。不只如此，他还广邀战略同盟，各个行业的顶尖公司被他一网打尽，由多家公司人员组成的开发小组形成了一个更大而隐秘的产品开发落地联盟。整个研发设计流程的管理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，这样巨额的研发费用由多家公司分摊，不仅降低了研发费用，还缩短了新产品的上市时间。

    问题：如何应付越来越挑剔的客户

    策略：客户的挑剔，不管有没有道理，若能从挑剔中仔细深入检讨，通常可发现一些不足之处。客户在挑剔过程中所提出来的建议，也许可直接采用，也许需经修改或转化才可采用，但总能对企业的加强和提升有益。

    “对抗”挑剔最好的方法，就是要做到让客户不挑剔。要做到让客户既满意又感动而又不挑剔，才是最上最高的境界。

    1.彻底了解客户的需求和规格。客户不满意，需求不满足，或有更高的需求和期望，才会挑剔。企业应针对产品的设计、品管、原料、包装，以及售前、售中、售后服务等，运用各种方法，调查及了解客户的需求和所要求的规格。如彼此有意见，还要在事前事中做充分的沟通及修订。重要的规格和要求，应列成书面由双方签字。为使了解更彻底，企业还要换位思考，站在客户的角度，不断要求自己，不断挑剔自己，并把自我要求和挑剔的每一点，都彻底充分的做到。

    2.彻底做好技术、生产、品管及服务工作。客户的要求和挑剔，主要是针对产品的价格、品质和交货，以及服务的品质、效率和态度。企业内的每一个单位，以及每一单位的上下各层级人员，都要全体总动员，彻底做好每一个岗位的工作，并按照计划和制度的安排，彼此主动互相配合和支持。全体总动员做好产品和服务，如果发生缺点、问题、困难和应改善点，则应立即改善解决，并在每周或每月做定时总结和检讨。

    3.与客户维持良好的关系。所谓管理，并非人理事，而是事理人。运用上列做法，将产品与服务管好，再加上调理好客户关系，就能做好客户管理，挑剔之事也必大为减少。调理客户关系，包括建立关系、维护关系和运用关系，都须用心认真做好。

    问题：怎样降低企业的研发费用

    策略：说到降低研发费用，我们先来谈谈产品研发过程中的三大误区：

    一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性(成本)。研发工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。

    二、关注表面成本，忽略隐含(沉没)成本。某公司曾经推出一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的。当然，单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配(人工)成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含(沉没)成本将是十分巨大的。

    三、忽略了原产品替代功能的再设计。一些产品之所以昂贵，往往是由于设计的不合理，在没有作业成本引导的产品设计中，工程师们往往忽略了许多部件及产品的多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品后，往往都会急于将精力投放到其他正在开发的新品上，以求加快新品的推出速度。

    所以，在研发设计过程中，要掌握成本控制的三个原则：

    一、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，就采用目标成本作为衡量标准。

    在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入生产的。目标成本最终反映了客户的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使设计开发人员必须去寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法。

    二、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。客户最关心的是产品的“性能价格比”，也就是产品功能与客户认可价格的比值。

    任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和客户会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果客户认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低于价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的。

    策略：在竞争越来越激烈的市场中，速度成为一种特别重要的竞争力。一个企业能否快速向市场推出产品，是获得经营差别化优势的重要内容。片面追求产品品质的完美，却忽略了速度的重要性，必将错失市场机会，导致盈利能力下降。企业要获得经营差别化优势，必须关注推出新产品的速度。即使从技术的角度讲，产品本身还有一些缺陷，但只要不会给客户带来危险或损失，企业也应该尽快推出该产品，这也是向客户转移的附加价值。至于产品在技术上的问题，可以通过研发，在后续产品中予以弥补。在这方面有一个成功的典范，那就是微软公司。微软公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但是，正是因为微软及时推出新产品，在快速推出改进型产品，使得微软占领了市场，也给消费者带来了利益。在这种强调速度的经营理念的指导下，微软最擅长的似乎不是在某项技术上深入地探索和完善下去，而是快速获取新技术，再目的明确地将那些原来并不相干的技术组合到一起形成具有某些全新功能的产品，然后在第一时间把这种也许还不完美但绝对有创意且方便操作的产品推荐给客户。微软的视窗系统就是这样指导思想的典型产品。前期的视窗系统是一种漏洞百出的产品，但是技术上的缺陷可以不断地补救。最重要的是：客户拿到了实实在在的产品，客户从使用产品中得到的乐趣和利益远远大于一些技术缺陷所带来的不便。这就是为什么微软的产品总像是发育不全需要后天补救的早产儿的原因，也是微软如此成功的一个关键性因素。

    快速推出新产品使一家企业可以率先进入市场，从而从一开始就建立优势。这要求企业不仅具备很好的研发能力，更必须时刻关注消费者的需求，同时在内部的各个职能单位之间实现高效率的协作。企业只有不断推出各类新产品，才能在市场上占据一个主流位置，否则，很容易被采取这种策略的竞争对手赶上或超越。

    快速推出新产品已经成为企业追求差别化优势的主要方法，也使企业有机会利用撇脂定价法来攫取短暂的、丰厚利润。因此，快速推出新产品对于企业的赢利能力和长期竞争力具有举足轻重的作用，也就是在这个意义上，我们说速度就是竞争力。

    在短期内快速推出自己的产品，行之有效的方法是：

    建立引导产品开发的团队。电源企业通常将产品设计、开发和制造视为一系列事先预定好的流程。虽然由于顺序设计方法进行多次检测和回顾有助于控制产品质量，但是采用这种流程通常需要数月甚至数年才能将产品推向市场。如今，越来越多的公司放弃顺序开发流程转而采用并行开发流程来缩短产品的面世时间，这使得设计团队可以从一开始就调和不同层面设计带来的影响，使不同设计团队看到彼此的进展，就好比一开始就可以看到隧道尽头的光亮一样。实践证明，这种“分而治之”的策略，减少了设计时间，从而为新产品快速推向市场赢得了时间。

    建立横跨公司内部不同组织的团队。电源企业最经常使用的允许公司不同组织之间协作的工具之一是资料管理系统。