摘要：  既坦然接受压力，稳健、保守又充满激情，兼具欧美企业家的冒险精神，很难想像这种矛盾性归结为一人，这注定使小泽秀树成为日企中国CEO群像中一个“特别的存在”。

关键字：  单反，  数码相机，  佳能

既坦然接受压力，稳健、保守又充满激情，兼具欧美企业家的冒险精神，很难想像这种矛盾性归结为一人，这注定使小泽秀树成为日企中国CEO群像中一个“特别的存在”。

压力

“压力不会因为回避而消失，我们应该和压力做朋友。”

变革

“我接手佳能的时候，主要是在销售和服务方面做了变革。”

再一次如愿以偿。

在单反相机市场，市场份额高达44.5%;整个数码相机市场份额19%——世界最大的市场研究公司之一IDC发布的最新数据表明，在过去的2010年，佳能的DSLR、DC市场销售额均排在第一位，中国市场亦如此。

但是，当这组数字摆在佳能(中国)有限公司总裁小泽秀树的面前时，他并没有因此感到轻松。“我们必须保证佳能在各个产品线上始终保持第一。”5月19日，在佳能5年一次的技术博览会上，小泽秀树如是说。

日本震后记者其实不是第一次见到他。那一天，经过5个小时漫长的飞行之后，他穿白色衬衣，系红色条纹领带，西服熨烫得一丝不苟，面对媒体依然自若。如果没算错，加上1997年的亚洲金融危机，2003年在香港经历的“非典”，还有2008年的全球金融风暴，这已经是38年中，作为佳能“封疆大吏”的他面临的第4次危机。

彼时，日本大地震已经发生25天。佳能位于宇都宫和枥木县的工厂在地震中严重受损，巴克莱驻东京证券分析师Masahiro Nakanomyo认为：加上原料与零件运输困难，可能会对相机、镜头、复印机和芯片制造设备的生产造成压力，佳能的利润可能因此比预期低17%。由于担心数码相机供应链出现问题，中国市场亦受波及。

在中关村，一款原装的佳能数码单反相机EOS 5D Mark II，被买家炒到1，7000元，比震前涨了几百乃至上千元，本来就供不应求的佳能550D、500D，更是一机难求，而二线城市武汉、合肥、福州等地甚至传出断货的报道，对任何一个厂家来说，这都不是一个好消息。

“其实谁都会有压力，在压力面前只要是人都会感到紧张，当然也都有可能会动摇。”他依然直接而坦诚。当然，毫无例外，这一次这位出身销售员，强调“危机即机会”的CEO，依然没有选择回避，而是再次“赤膊上阵”，选择了“激情进攻”。

众所周知，在专业相机市场，佳能一直很出色。但是在占销量七成以上、占据绝大部分销售额的小型数码相机市场，由于各厂家在技术、价格方面差异很小，相较于索尼这样的做电子消费品出身的巨头，佳能并不占优势，要在这个市场战胜强大的索尼要艰难得多。

这意味着，佳能必须巧妙地维系一系列平衡，比如能使自己的品牌既维持专业的形象，获得摄影师和那些喜欢手持“黑白炮阵”发烧友的青睐;又不至于这种专业化让自己显得高高在上，让大众消费群体敬而远之。必须不断地提高销售量，而又不能忽视佳能重视利润的传统。

小泽秀树现在要做的事，就是“鱼”和“熊掌”兼得。

差异化制胜

“我们做了很多消费者的数据调查，主要是和索尼相比较，即便是到了我就职的2006年，消费者对索尼品牌的认知度是我们的双倍。”直到现在佳能相机事业部市场部负责人西村英明对当时的震惊程度依旧记忆深刻。

西村英明认为：无处不在的索尼消费类产品强化了索尼品牌在中国消费群体中的认同感，而在中国消费者心中佳能一直是生产照相机的公司，佳能相机是以奢侈类的消费产品面目出现的。“品牌是否强势，对新产品能否获得成功非常关键。”

“无论是在技术上还是在营销策略上，整个索尼团队是一个非常强大的对手。如果在中国市场佳能和索尼做同样的事，根本无法取得竞争优势。”西村英明说，我们要找到一些自己的独特方法。

这种独特的方法是，佳能没有像后来者三星一样，同样在数码相机上打上“时尚”的标签，依靠同样时尚的设计，成本控制上的优势，抢占索尼的市场份额，成为数码相机市场上第二个“索尼”。西村英明说，佳能的做法是寻找“差异”。

这种“差异”是，佳能依然在大众消费市场强调“专业化”，只不过佳能要在“大众”之中寻找不同的“小众”，在“大众”和“小众”之间寻找平衡。换而言之，与索尼不同的是，佳能不仅仅是去捕捉引领生活潮流的时尚类人群，而是去笼络不同类型的消费人群，并且依靠佳能强大的技术研发能力，针对不同的类型人群推出专门产品，让不同的细分人群知道佳能的专业性所在。

用佳能的话说，就是继续在“专业”上继续下功夫，并以此为中心扩展产品线，逐层铺开，最大范围地网罗消费群。

佳能首先推出并且获得成功的PowerShot系列，就体现了佳能的良苦用心。该系列分为四个级别的产品，包括面向准专业摄影爱好者级别的G系列;面向对照片质量要求较高的商务人士的S系列，全手动功能以及较为专业的广角功能S系列;面向普通消费者入门级的A系列。

当然，佳能没有放弃争夺索尼的核心消费人群，2004年佳能专门推出IXUS系列产品，采用精致的金属外壳，配合快门、镜头环的电镀装饰，也是以时尚为卖点的产品。

但是一个问题随之浮出水面，如何向不同类型消费人群传达佳能不同系列产品的优势，佳能如何将如此众多的产品统一在一个宣传主题下，成了难题。强调“专业性”吗?这听起来冷冰冰的，显然没有索尼每年变着花样的“时尚”主题宣传那么酷、那么炫，更能勾起消费者的购买欲望，这对佳能的营销提出了挑战。

佳能的做法是，通过销售，通过消费者的使用体验，让自己专业化的品牌形象逐渐得到强化，将佳能在中国消费者心中打造成像索尼那样的强势品牌，进而再促进销售，形成良性循环。

佳能的地区代理北京晋基兴达商贸有限公司的总经理汪文华提到的一个细节证明了这一点。他说，从2005年开始，原来佳能的市场销售部门分拆成两个部门——市场部和销售部。新成立的市场部，能够快速配合其销售。

“每当有团购这样的大客户，佳能就会在预算、提供样机等方面给予支持，并派专门的人员在现场对佳能不同相机的功能进行讲解。”汪文华说。

所有的压力都集中到销售上。佳能明白，只有在销售上取得成功才是超越索尼的关键。而在终端为王的时代，销售成功的关键在于渠道策略。

战斗的小泽

深谙销售之道的小泽秀树被赋予这一使命。

2005年就任伊始，他就从打破日企等级森严的管理制度着手解决这一难题。

从2000年入职的那一天起，作为负责数码相机销售的佳能北京分公司影像信息产品部开发科经理张凝潇就知道，在强调秩序井然、等级森严的日本企业中，与自己的顶头上司直接沟通，无论如何都是一件不可思议的事情，尤其是与高自己4个层级——佳能中国CEO小泽秀树面对面交流数码相机产品销售中遇到的问题，尽管扁平化组织结构一直是这家日本企业所提倡的。

但是从2004年开始，每隔几个月，只要张凝潇穿过这座位于北京朝阳区金宝大厦17层长长的走廊，就能径直走到“CEO Room”的房间。

这并不是一个多么“神秘”的房间，70平方米左右，能够容纳30多人，与佳能北京总部其他会议室一样：同样褐色宽大的办公桌和黑色座椅，同样面向金宝街干净的玻璃窗，可以说是一个普通得不能再普通的房间了，或许惟一不同的就是办公室右侧墙壁上“越来越好”四个大字。然而就在这样一个房间里，不用张凝潇去敲小泽秀树办公室的门，每个月小泽秀树都会准时出现在像他这样级别的员工面前。

“这样的会议一般都是小泽秀树自己主持。”负责影像信息消费产品的佳能中国副总裁吉冈达生说，参加人员是从销售、市场、财务、物流等部门选出的经理级代表。小泽秀树则说，他的目的是要在公司内部建立一个蜘蛛网式的沟通结构。

也正是在这样的会议上，小到每个销售店、每款相机的销售情况，大到张凝潇所负责的佳能数码经销商对于佳能渠道策略的意见，都会快速而真实地反馈到小泽秀树的耳朵里，一些有关如何促进佳能数码相机销售的重要决定都是在这样的会议上产生。“我们会和小泽先生直接沟通。”在张凝潇眼中，这是一个事无巨细的CEO。

紧接着，他开始大规模地扩张销售人员，在过去的5年中，佳能数码产品的销售经理由最初的70多人，增加到200人，让他们的薪酬和所负责经销商的销售额挂钩;对佳能销售人员的工作内容进行详细甚至苛刻的规定——佳能的销售人员不仅要学会和经销商谈判，还要懂得如何管理一家门店，比如要学会成为一个合格的店员，培训老师，能够解答“发烧友”刁钻的疑问的摄影技术专家等等。他甚至改变了佳能中国销售部门的负责人从来都是日本人作为“一把手”的传统，将这一职位交给了中国人黄冲。

“目前本土管理人才已经达到佳能中国的35%。”小泽秀树如是说。

笼络经销商

小泽秀树的做法是很有效的。

佳能缩小了与索尼在数码相机渠道扁平化方面的差距，现在佳能和索尼一样，取消全国总代理和省级代理，直接在各省(区)、直辖市发展经销商，主要依靠各地的经销商销售产品。

“在渠道组织架构上，两者差距不大，刚开始佳能在渠道和终端上的投入产出比还略逊于索尼。”一位在索尼和佳能都有过销售经历的人士透露，佳能目前每月仍须拿出一部分费用召集经销商进行活动，以保证合作顺畅。汪文华也说，2005年～2006年，佳能每次的经销商大会，目的很简单，是让经销商多拿货。

但是此后，小泽秀树提出保证经销商8%的毛利，以及佳能巧妙地平衡各渠道之间的利益，佳能逐渐获得了经销商的芳心。

一个细节是，最近两年国美、苏宁逐渐成为数码相机重要的销售渠道，这给传统的IT大卖场和经销商造成了巨大的压力。佳能的对策是，向前者供应标准化的小型数码影像产品，对于消费者习惯与之讨价还价的后者，则主要供应数码单反以及配件。由于索尼是在2007年之后才开始生产数码单反相机，而且市场份额远低于佳能和尼康，无法做到这一点。

杨守和在北京马连道摄影器材城的二层有一家60平方米的器材店，销售的品牌包括佳能、索尼、尼康。由于销售量小，他不是像汪文华那样与佳能直接合作的600～700个经销商，他从后者手中拿货。

他说，即便是2008年，由于单反市场由佳能和尼康垄断，有些畅销型号的单反相机常常供不应求，佳能通过经销商给自己的策略是，供应一台畅销的单反，搭几台小型数码相机。“行业内叫搭货。小型数码相机已经没有多少利润了，但是单反的利润高，为了能进到货，明知道小型数码相机不赚钱他也会照单全收。”杨守和说。

最终越来越多的人加入了佳能的经销商队伍，小型数码相机的销售量自然水涨船高。佳能在中国市场最终超越了索尼。

但是小泽秀树不想就此止步。“2017年，我们的目标是100亿美金。”他说，佳能下一步希望通过扩展医疗器械、大型打印机广播级器材等产品线实现这一目标。