5月28日，GE董事长兼首席执行官伊梅尔特到访中国，证实GE的确在考虑出售家电业务。在伊梅尔特确认出售消息的同时，海尔集团一高管也确认，公司重组美国通用电气(GE)家电业务已经有了明确的意向，并且在资金问题上有了初步解决方案，目前已经通国家开发银行进行了接触。与此同时，LG电子、三星电子也表示对并购GE家电业务很感兴趣。海尔为何并购GE家电业务？GE家电业务对海尔来说有何意义？它能否顺利完成并购？

    中国企业欲重演“蛇吞象”并购之战

　　海尔并购GE好像在重演联想当年并购IBM的好戏，GE从实力和名气来说并不比IBM差，甚至要强于IBM。它在全球已经家喻户晓，目前是美国市值第二的大公司。由于美国房地产市场崩溃和经济放缓，GE家电分部现在面临困难，但伊梅尔声称出售GE是转型的需要，而不是经营困难。对于海尔的并购，业界称为是“蛇吞象”，因为海尔在实力、知名度方面都无法和EG相提并论，而GE开出的80亿美元的价码更是让海尔面临巨大资金压力。

　　对于选择出售，业界将其原因归于GE白电业务业绩的连续下滑。GE是一个多元化的集团公司，在多个领域都保持着龙头地位。通用很多员工把它的成功归功于通用老板韦尔奇奉行的“数一数二原则”，这个原则的内涵是GE内部各个部门业务如果不能在行业内做到第一或第二，就应该卖掉。GE对其家电业务的要求也极高，虽然经过几番整合，但仍然没有达到预期，因此GE早就酝酿要出售家电业务。

    前景虽好但海尔并购困难重重

　　与联想并购IBM类似，海尔并购GE最大的目的是想让GE品牌能够和自己的品牌形成互补。据了解，海尔凭借着最优的性价比在中低端市场取得了不错的成绩，在2007年美国的市场占有率在10％左右，排名第三。但它的品牌推广方面做得并不是特别出色，为了扭转海尔品牌的形象，海尔也做出了不少的努力。例如在美国的南卡罗莱纳州投资建厂，制造高档电冰箱占领美国市场，以改变自有品牌的廉价形象。但是并未达到预期目的，海尔高端冰箱的销量十分有限。

　　所以海尔如果能成功并购GE家电，则可以实现低端和高端品牌的互补，并且海尔还可以吸收GE在管理、技术等经验，利用合并后的规模成本优势，扩大海尔在美国的影响力。调查数据显示，目前GE在美国白电市场的占有率超过15％，如果加上海尔的10％，就能和惠而浦30％的市场占有率相抗衡，并且海尔的利润增长率还很强劲，有可能在数年之内赶超惠而浦。

　　但是海尔想要并购成功还是有很大难度的。首先海尔香港上市的海尔电器目前市值只有23亿港币，离收购价相去甚远，而指望靠增发新股完成收购也不太切合实际。而且海尔面前还有LG电子这个强敌，LG在资金实力及在美国的品牌影响力要胜过海尔一筹。

　　所以，借助外力来进行收购是海尔的上策。海尔可以通过团队合作的方式实现对GE家电业务的收购，联合其他基金或投资者以较小的代价取得对GE家电业务的控股权。或者海尔还可以模拟联想靠国家政策性银行的力量来收购。看来海尔的选择还是很多的，虽然困难很大，但成功机会也很大。

    海尔成就霸业还需过三关

　　从上面的分析我们看到，海尔收购战虽然困难很大但是还是有希望成功的。如果海尔并购成功，如何才能顺利地整合GE并在美国白电市场上成就霸业呢？海尔要解决以下三个问题。第一关是人员重组问题，如何使通用员工完全融入海尔，如何调动积极性并有效的管理。

　　第二是如何利用GE家电的渠道和服务网络，渠道利用得好坏直接关系海尔未来发展前景。如何确保产品不与GE家电直接竞争，如何全面发挥渠道的力量向美国市场销售海尔的中低端产品。

　　第三是如何让GE品牌在中国打开一个渠道，赢得更高的市场份额及利润。海尔如何利用GE的品牌优势和研发能力入主中国渠道？如何让GE利用海尔现有的渠道获得更多的中高端市场份额？如何海尔成功并购后能解决好这三个问题，海尔的品牌及赢利都会得到很大提升。

    中国企业如何应对海外并购？

　　回顾历史，我们会发现中国家电企业的海外并购结果有喜有忧。TCL国际化成就了它世界最大CRT电视制造商的美名，但由于国际化步伐迈得太大，使得TCL陷入了连年亏损，超出许多人的预料。2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式“下嫁”明基，也曾被视为并购佳话。然而事隔一年，这段“倒贴”婚姻却难抵巨额亏损。明基花费了上亿欧元给中国的企业上了一堂国际化风险课程。

　　中国企业在收购海外企业时，如果盲目延续其旧有的管理模式，很容易重蹈覆辙。中国企业海外并购最重要的是管好品牌资产，重整业务体系。从企业成长的角度来讲，选择收购这种快速成长的方式无可厚非，但收购并不是能给所有的企业都能带来好的收益，这让我们不得不重视对品牌资产的管理。