陷入困境的光伏企业
摘要： 从最初的人丁冷落，到几年前的大红大紫，再到如今黑云压城。中国光伏产业历经起落兴衰，短短10余年，沉淀了太多的经验与教训。对于今天的企业经营者，仍不失借鉴意义。
从最初的人丁冷落，到几年前的大红大紫，再到如今黑云压城。中国光伏产业历经起落兴衰，短短10余年，沉淀了太多的经验与教训。对于今天的企业经营者，仍不失借鉴意义。
2012年，在欧盟反倾销、美国“双反”的严酷形势下，严重依赖出口的中国光伏业哀鸿遍野。今天，关于光伏成败的讨论不绝于耳。我们关注的焦点在于，作为竞争主体的本土光伏企业与其领导者，犯了哪些本应规避的错误?这些教训的普适性与借鉴性何在?假如你是其中一员，同时面对机遇与危机，又将作何抉择?而更切实的问题是，身处这个日新月异的时代，你是否具有足够的预见性和危机感，为那些“尚未到来的危机”预设缓冲区?
光伏大跃进与“短命菊法则”
南非撒哈拉地区生长着一种菊花，每年雨季时迅猛滋长、疯狂繁衍，旱季来临后便迅速枯萎、集体消失。如此年复一年。从萌芽到衰亡，其生命不过短短一个月，故此又被叫做“短命菊”。
有意思的是，商业世界同样存在“短命菊现象”，比如矿产、房地产、重工制造等周期性行业，每逢一个周期便会发生一轮行业大洗牌，随之出现大量“短命企业”，他们因形势利好而大面积催生，呈现“爆发式增长”，但并没有建立核心优势，一旦形势恶化便纷纷破产、倒闭。
如今，这一幕在光伏产业再次上演。
笔者长期跟踪研究国内财富流变，写作《中国首富报告》一书时注意到，从2006年开始光伏产业进入“井喷期”，那一年无锡尚德登陆纽交所，创始人施正荣被《新财富》杂志列为中国首富，凸显了资本市场对这一新兴产业的追捧。一年后的2007年，彭小峰力压施正荣以300亿人民币身家当选“能源首富”，胡润与《福布斯》杂志都把他列为中国第六大富豪，那年6月彭小峰把创办不满两年的江西赛维送到纽交所，创下中国企业在美IPO单一最大发行量纪录。
一时间，施正荣、彭小峰身上的首富光晕和财富效应，激起各界对光伏产业的美好期许。
当时投资界有这样一句流行语形容光伏行业：“盈利能力不输金融业;造富能力不输互联网;对地方GDP的拉动能力不输房地产”。也正是在此背景下，全国掀起热火朝天的“光伏大跃进”。
2009年笔者去温州调研，正赶上温州市政府大力推广新能源产业，很短时间内出台用地、贷款、税收等优惠政策。受此鼓舞，民企老板兴起出国考察太阳能的高潮，多晶硅成为他们谈论最多的话题。转瞬间，温州各地涌现大量多晶硅加工厂，一派“多快好省”、“大干快上”的繁荣场面。
2年后再赴温州，情形却大为不同。
2011年冬天，轰轰烈烈的“老板跑路潮”中便有不少是光伏企业主。据媒体调查，光伏企业占温州资金断裂企业总数的八成以上，大量光伏企业濒临破产，贱卖生产设备，甚至把整条生产线低价打包出售，但应者却寥寥无几，“老板跑路”也就不足为奇。
一如20多年前的皮鞋、纽扣、打火机，多数温州企业主仍延续“小商品、大市场”的“商人思维”，只是趁这一轮光伏产业大发展“打秋风”，在产业链上寻找技术门槛、资金门槛最低、最有利可图的那个环节切入，心思花在跑市场、跑政策、跑贷款上，并未建立规模优势和技术长项，更没有花精力磨炼管理基本功。形势一变就被挤出市场，成为行业周期转换的“短命菊”。
好在中小企业“船小好调头”，市场不景气，大不了停工减产，最不济破产倒闭，企业主一走了之。
但对无锡尚德、江西赛维这样的“地方龙头企业”来说，问题却没这么简单。
尚德成立以来不下三次危及生命的危机，每次都有地方政府保驾护航而免于破产。赛维也曾向所在地方政府提出破产申请，但最终被驳回。企业做到一定规模，破产就成了“不可承受之重”。
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陷入困境的光伏企业
一个尴尬的现实是，中国光伏产业是由国际市场催生的，一开始就面向出口。注定要经历“转型阵痛”。
世纪之初，欧盟各国大力鼓励发展太阳能电站，对多晶硅、太阳能电池板、组件需求旺盛。施正荣最早看到其中的机会，2000年回江苏老家创办无锡尚德，5年后彭小峰在江西老家创办赛维。
可以说，竞争匮乏的蓝海市场与地方政府的大力扶持共同培育了中国的“光伏双雄”。
对于地方政府来说，光伏产业属于绿色经济，恰好呼应制造业升级转型的战略需要，同时解决就业、增加税收、拉动GDP等一系列显著效益，容易出政绩，因此扶持、补贴力度一直很大。
宽松政策往往让企业家们忽视潜在的产业风险，陷入暂时的狂欢，对危机浑然不觉。我们经常看到农产品滞销的新闻，从市场供求关系的角度分析，一个主要原因是，农民看到某种农产品需求旺盛，一窝蜂开始大规模种植，致使同类产品供给过剩，结果自然是亏本。这层心态在企业家身上同样存在。面对利好消息，如果能多一些节制和理性，着眼长远，避开凶险，也许会是另一番局面。
各地匆忙投资兴建的中小企业，享有用电、用地、贷款等一系列政策优惠，在国际市场上颇具成本优势，因此虽然生产粗放，技术陈旧，效益却十分可观。2009年，笔者在温州考察时一位业内人士透露，大多数中小光伏企业投产当年便可收回成本。而尚德、赛维这样起步较早的企业无疑享有更大的优惠，以规模化大生产压缩成本，出口利润自然更为丰厚。
上述繁荣建立在这样一个沉重事实上：光伏原料、生产设备严重依赖进口，产品充分出口欧洲需求大国，形成原料、市场、技术“三头在外”的“倒挂格局”，中国光伏企业几乎完全沦为“来料加工厂”。消耗本国人力、能源，最终却为他国绿色经济“做嫁衣裳”。
按照迈克尔·波特的竞争理论分析，这种格局下，“供应商谈判力量”与“客户谈判力量”都受制于人，与此同时，国内不断涌现“新加入者”，中国光伏企业只能走低价路线去迎合国际市场。为谋求“低成本竞争优势”，不惜自相残杀，走上疯狂扩张、野蛮生长的“不归路”。
2011年以后，欧美政策转向，对中国光伏产品祭起“反补贴税”、“反倾销税”，一瞬间市场关闭了，高速奔跑的中国光伏企业产能过剩、产品积压，为激进扩张付出惨重代价。
于此，天正集团董事长高天乐痛心疾首地说：“新兴产业中，为了抢占市场，企业间的竞争通常会出现盲目扩张的情况，这个时候是最需要政府和行业协会来引导和规范的。但我们的行业协会往往形同虚设，而地方政府对GDP的攀比成风，更是让这个现象愈演愈烈。”
中国光伏企业被国际市场牵着鼻子走，“人为刀俎，我为鱼肉”的处境隐含着极大的危机。身为企业经营管理者，对此不能不察也。但“冰冻三尺非一日之寒”，积重难返的产业格局又岂是一两家企业所能解决?这也难怪一些企业家抱着投机心态从市场缝隙中寻找“快钱”商机。
退潮之后，谁在裸泳?
借用巴菲特的那句名言：“只有退潮之后才能看清谁在裸泳”。我们可以总结出这样一种现象：企业繁荣时人们往往被表面成绩迷惑，忽略了它所以成功的条件和因素，一旦企业开始衰退，也意味着支撑它成功的条件和因素发生了变化，通常在这时候，深层次的问题便会集中呈现、爆发。
几年前，施正荣与国际厂家签订十年采购合同，以每公斤40美元的价格锁定一部分多晶硅原料供应，这一举措使无锡尚德在国际多晶硅价格飙涨时保持成本优势。但彼一时，此一时。2012年上半年，光伏原料全线降价，多晶硅价格跌至每公斤23.6美元，尚德还在以40美元合同价从国际厂家进货，库存的高价原料、半成品、成品大幅贬值，造成账面巨亏。
假若施正荣采取自建工厂模式，会否躲过一劫?英利给出了这一问题的答案。英利2008年开始向上游布局，投资120亿创建“六九硅业”，当时预计多晶硅年产能1.8万吨，每公斤成本22美元上下。但2011年投产后事与愿违，“六九硅业”产能严重不足，每公斤多晶硅成本更高达60美元。苗连生的全产链企图宣告失败。换做别人，会否有更好的结果?
与英利一样奉行全产业链路线的江西赛维几乎全线亏损，国开行紧急贷款才刹住阵脚。事实上，施正荣在2008年前后曾深入产业上游，斥资1亿人民币收购硅片供应商顺大控股，并与镇江环太硅科技有限公司成立合资企业，但由于整合经验不足、经营管理不善，两项垂直整合均以失败告终。而这次扩张失利，也让尚德在几年后的今天免于“赛维式败局”。
2009年夏天，在保定北郊的英利工厂，笔者曾目睹宏大的多晶硅生产场面，以及近乎严苛的军事化管理。而展示大厅的液晶屏上循环播放西班牙某太阳能电站正是该厂最重要的客户之一，那一幅多晶硅电池板在地中海太阳下熠熠生辉的恢弘画面令人印象深刻。
至今记忆犹新的另一番景象是，为扶持本地光伏企业，打造所谓的“中国光谷”，保定市政府财政拨款，将全市公共照明设备全部更换为太阳能电灯，每逢阴雨天，这些电灯便集体“罢工”。
英利集团在保定市投资兴建的一所五星级酒店，以太阳能为噱头，成为企业、政府招待贵客的不二之选，而酒店门口一尊虎虎生威的铜牛雕塑无疑象征了这家企业在当地的地位。
行伍出身的苗连生在英利集团推行军事化管理，企业内部弥漫一股难以言说的紧张的气氛，企业报上充斥着煽动性的口号，员工撰文则是清一色地表态度、表忠诚、表决心。
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由于职业的关系，笔者有机会深入一些民营企业，久而久之，从企业报上便能看出一些企业文化的端倪。像英利这样的企业氛围不在少数。一般而言，创始人在企业内部享有绝对的权威，下属整日战战兢兢、如履薄冰，“服从第一位，执行第二位”，哪敢有不同意见?
大多数情况下，战略决策以创始人喜好而生，而不是集体协商的结果。好处是免除商讨论证的繁琐、低效，如果足够幸运，决策对路，成绩斐然，一派歌功颂德。但劣势也是显而易见的。一旦决策失误，决策者为掩饰窘态推出更狂热的计划，因制衡机制缺失，企业往往被引入歧途。
光伏全产业链尚不足以满足英利雄心，除了开展酒店业务，它还涉足房地产、养殖、种植、服装等领域，蔬菜自产自销，供应员工食堂。这些横向多元化业务不可避免地分散、消解了光伏主业的精力。如今，英利在光伏业务亏损，又能在多大程度上指望这些业务呢?
与保定英利多元化同理，江西赛维疯狂对赌，无锡尚德激进扩张，均是创始人性格的呈现和投射。但“事后诸葛”于事无补。我们设身处地想一想，一味归咎企业家也并不公平。在
那些处于高速成长期的行业，企业家“抢地盘”、“占山头”、“多元化”的心态可以理解，无非是在处于有利态势时建立“护城河”，分散不可预知的未来风险。但这时候需要搞清一个基本事实，就是什么才是企业真正需要的，凭借自身所具备的管理能力、整合能力、运营能力，是否足够其做到消化扩张?这时候，明晰·科学的战略管理无疑是必须的。
危机中的自救之道
历史学家常说，“大喜大悲认清世道，大起大落认清自己”。危机并不总是坏事，通过行业洗牌暴露的管理漏洞、经营短板、战略失误等一系列被遮蔽的问题，正是今后改进的方向。
中国光伏业今天的低迷，表层原因是国际市场变动，深层原因则是过去过渡扩张产生的历史包袱。
如今，在政府扶持、补贴下，多家光伏企业投资建设光伏电站，以消化过剩产能。对此笔者持谨慎态度。只有在光伏发电市场真正“站起来”的情况下，投资才有利可图，否则单靠政府补贴，始终是“蹩脚行走”。这样扩充的国内需求，也不过是“虚胖”的市场。
运用“鳄鱼法则”可以很好地理解这层道理。当人被鳄鱼咬住腿脚时，如果用手强行挣脱，往往被同时咬住手脚，结果越挣扎，被咬住得越多。如果果断放弃断腿，反而可能逃生。
危机就像鳄鱼，果断放弃亏损项目，回归主业，淬炼核心竞争力才是企业过冬之道。
吉姆·柯林斯在《追求卓越》一书中曾提出一个“二十英里法则”，大意是指每天以二十英里的速度才可以走完某段险恶的路程，过快或过慢都会招致失败。中国光伏企业过去十多年的飞速扩张透支了企业体力，现在，是时候慢下来，改善技术和产品、改进生产流程和管理方式了。
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